爱默生的发展历程
1892年，艾默生在美国卖出了第一批电风扇，这款产品迅速让公司名声大噪。随着公司的发展，艾默生通过在缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具等新产品上安装电机来扩展其产品线。
二战期间，艾默生作为美国空军的供应商，成为世界上最大的飞机炮塔制造商。在战后时期，该公司面临着双重挑战，不仅要理顺其季节性风扇生产线，还要应对来自更大电机制造商的激烈竞争。1954，公司新领导W.R.Persons直接面对这个问题。他更新了艾默生的生产基础和分散管理，并开始了持续的多元化进程。该公司迅速瞄准高增长市场并进行收购，这使得艾默生在市场上获得了有利地位。Persons重申了公司生产零部件而非最终产品的长期政策，并努力降低成本、提高质量和进行正式规划。
1973年Persons卸任CEO时，艾默生的业务规模已经从1954年两个工厂的4000多名员工发展到82个工厂的31，000名员工。产品线从五种基本产品增加到几百种。在这个过程中，艾默生成为一家多元化的产品公司，销售额接近6543.8+0亿美元。从65438年到0973年，在当时的首席执行官查尔斯·奈特(Charles F. Knight)的领导下，艾默生发展成为一家重要的全球性企业，生产先进的技术产品，用于电信、电子、供暖、通风和空调以及过程管理等一些市场。奈特一上任，就扩充和完善了一套在企业管理领域非常有名的专业管理程序，强调部门和公司的整体规划以及年度总结会议和评审。
在1970和1980期间，艾默生开展了一系列重组活动和战略收购，使公司能够重新配置其核心业务，并使其产品多样化，以进入几个有前途的新领域，包括电力工业支持、计算机支持、电子业务和过程管理。1984年，奈特出版了《最佳成本生产者制造战略》，进一步强调在质量和成本方面实施更具全球竞争力的标准。在20世纪90年代，艾默生不断升级其程序和产品技术，并大幅增加其海外销售。在Knight先生的领导下，艾默生通过采取一些措施来扩大市场，并充分利用公司的人力和技术资源，对自身的发展进行了调整。
增长措施包括向一些子公司投资25亿美元，所有这些都专注于快速增长的网络能源市场。这些子公司服务于通信行业的快速发展和互联网基础设施的扩展。2000年，艾默生电信产品公司和艾默生能源系统公司这两家子公司加入。我们在核心网络能源容量方面的年销售额超过6543.8+0亿美元，使艾默生成为高可靠性能源系统的全球领导者。在实施这一增长措施的同时，我们创建了艾默生网络能源业务，这是艾默生目前最大的业务品牌。在范大伟的领导下，他从2000年6月5日至2000年10月担任首席执行官，继续把增长放在首位。艾默生正在寻求公司通过在世界发展中地区的基本扩张、快速的技术发展和在快速扩张的市场中的投资来加速其增长。在运营中，公司培养预冒险精神和前瞻性思维，以灌输对增长的热情，这可以与艾默生对持续改进的传统承诺相媲美。
艾默生从圣路易斯的一个小规模公司业务起步，现已成长为集技术与科技于一体的全球领导者，全心全意为全球客户服务。