拆解美团:组织结构如何服务于战略演进？
马云说:“制定战略后，第一件事就是迅速调整组织。”
一个好的组织应该能够支持并持续支持组织的战略发展。所以组织的战略是不断迭代的，组织也应该是迭代的。
自2010发展至今，美团以团购业务起家，逐渐成为涵盖餐饮外卖、酒店旅游、社区团购的本地O2O巨头。
其组织生态也经历了不同的进化阶段，下面的文章对其进行了详细的拆解，希望能对你有所启发。
.....(不要看)
美团。com由王兴、穆荣军、王会文等人于2010创立，以创始人王兴为核心。
三人是清华大学时期的同学和校友，至今仍是美团最重要的三位高管。
在美团成立之前，几个人已经联合创办了多多优、校内网、凡凡、海内等互联网社交网站。
几轮的创业经历，让创始团队对互联网有着敏锐的洞察力和丰富的运维经验。
王兴团队注重效率和“三高三低”——高质量、高效率、高技术、低成本、低价格、低毛利。
▲美团创始及管理团队信息
作为一家O2O公司，以王兴为核心的创始团队的创业经验主要是线上创业，没有管理大规模线下团队的经验，而线下业务需要美团有很强的组织能力。
阿里巴巴销售老手甘于2011 11年10月加入美团，并帮助美团建立了组织管理体系和本地营销体系，一直传承至今。
甘土扒貂为美团线下团队建立了可量化、可衡量、可追溯、可控制的运营管理体系。
比如在业务管理中，目标锚定，实施细化，广泛采用标准工作流程的SOP模式进行管理，将原来的整个销售过程分为四个步骤，通过对过程的控制来实现对结果E的控制；
同时，完善激励制度，使员工激励与公司目标高度挂钩，员工对业务流程有很强的把握。
甘土扒貂注重团队管理和建设在“借虚定真”的层面，即以数据、指标、结果为“虚”，以人才、组织的发展和提升为“真”，从而在整个组织内形成成员行为和思想的一致性。
就这样，即使在甘2016离职后，组织管理体系和地方营销体系也一直延续至今，团队战斗力未受影响。
人才储备方面，美团在基层储备优秀BD作为城市经理候选人，优秀城市经理作为区域经理候选人；
在高层启动“领导梯队培养计划”，开展岗位轮换锻炼、继任规划、人才盘点等工作，建立从基层到高层的完整人才梯队。
美团自2010年3月上线以来，经历了多轮业务扩张，组织架构也随着O2O业务改革不断扩大。
美团在为新业务建立独立部门时，会迅速调整架构，建立独立的业务部门，并任命一名创始团队成员作为业务部门的直接负责人，确保在推进新业务的过程中坚持整体文化和理念。
其中，王会文和陈亮曾多次扮演这样的角色。
将创始团队内部成员作为新业务负责人，成熟后交给其他高管，这使得美团一贯的创业文化得到了很好的传承，起到了开拓新业务的作用。
▲美团的业务变化
2015腾讯入股美团，美团和大众点评合并成立“新美达”后，充分发挥了业务协同效应。
早期，美团的主营业务逐渐淡出，真正摆脱了早期“中国Groupon”的定位，开始向“互联网+”的新经济平台转型。
业务架构确立为外卖配送、酒店旅游、到店业务群三大事业群，奠定了美团至今的核心业务。
▲“新美达”时期美团的业务组织架构
2016，美团收购全牌照支付公司钱袋宝，布局数字金融和在线支付业务，实施O2O商业闭环关键环节，为商业生态建设奠定金融中心基础。
同年，美团建立了全球首个人才培养平台“互联网加大学”(IPU)，推动美团企业内部的人才培养。
自2017起，美团O2O业务大幅扩张，三大事业群重新整合:
▲美团高速扩张期的业务组织架构。
2017美团打车之后，美团成立了出行部门，之后又完成了对摩拜单车的收购，进一步丰富了美团的消费者数据收集渠道和流量转化渠道。
随后，美团进一步整合业务架构，将原美团平台与大众点评平台进行整合:
▲推出旅行业务后，美团的业务组织架构
2018，10 10月30日，公司在港交所上市后，按照“食品+平台”战略，对组织架构进行了升级。
随后的两年，优化了几个事业部，但2018调整后采用了基本的组织框架。
随着新业务的不断发展，美团在一个平台上整合业务，公司组织架构服务于战略方向。其核心业务聚焦两大事业群，即店到店事业群和到家业务群，再通过美团平台和智能交通平台提升本地业务的协同和效率。
美团以‘吃’为核心。
打造从供餐、IT系统到配送营销的餐饮服务链，重点打造快驴、美团购餐、美团优选等各类餐饮服务链产品，其他业务线辅助。
从美团组织架构的变化中可以发现，原来以业务划分的美团事业群，已经进行了场景划分，以增加不同业务和同一场景之间的协同，有利于业务的纵向深化。
用户平台会把用户流量整体上升到公司层面来运营管理。
用户平台是美团生态的入口。平台接入流量，再将流量引入以“吃”为核心的业务部门和事业群，构建从需求侧到供给侧的生活服务业多层次科技服务平台。
▲“美食+平台”战略下的美团业务组织架构
美团从2015到2019的快速增长主要来自于各个城市业务的拓展，线上营销的优化升级，分销网络的完善。
现在美团已经进入成熟阶段，关键的发展空间在于发挥数据优势，扩大生态系统的网络效应，比如赋能生态系统中的中小商户，激发不同业务部门之间的协同效应。
2017王兴意识到to B是未来的机会。
互联网经济上半场的流量红利期已经结束，下半场的方向是聚焦供应链的创新和to B行业，通过提高效率和降低成本，让整个中国行业的供给侧实现互联网的数字化，最终回到持续增长的道路上来。
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