百货商店的发展历史

百货商店的发展历史在中国已经很久了，基本上已经到了一个成熟的阶段。自民国初年上海的石现百货公司至今已有近百年的历史。每一家连锁百货店和专业的管理咨询研究机构都积累了丰富的运营经验，在新店筹备运营和老店升级改造方面都做得很好，但仍有不足。本文就百货店的发展与转型谈一些浅显的看法，希望能引起更多的关注，对百货店的长期健康发展有所裨益。我把中国百货商店的发展分为三个时期。第一个时期是1912 10以前国统区百货商店的发展，当时澳洲华侨在上海开设了第一家百货商店。第二个是从1949年中华人民共和国成立到11978年党的三中全会的百货商店发展时期；三是从11届三中全会到现在的现代百货发展期。石现百货大楼的开业是海外华人将先进零售模式引入中国的开端。后来南京、北京、上海、广州、天津、重庆等地也出现了类似的百货商店，一般由国民政府经营。到1949新中国成立时，几乎所有省会都开设了不同规模的百货商店。这一历史时期的百货商店具有非常明显的时代特征:官方性质、优越的地理位置、经营面积小、商品品种单一、特定的消费群体等等。1949新中国成立后不久，开始了公私合营时期。民国时期遗留下来的大量官办百货商店被直接接管，少数优秀的民营百货商店也在合资时期开始发展；由于建国初期国家经济困难，加上10年“文革”浩劫造成的损失，在计划经济体制下，这一时期百货商店的发展非常有限，主要是为全国人民提供基本的生活资料，所有商品都是计划供应，以百货商店为直接形式。这一时期的百货商店具有商业网络庞大(从省级到乡镇级)、商品调度高度统一、基本满足一般消费的特点。前两个时期，百货商场以卖方市场为主。虽然社会形态差异很大，但也经历了66年的漫长发展期。在1978年党的11届三中全会上，确立了“改革开放，建设有中国特色社会主义”的基本发展方针。随着对外开放口岸的逐步增加和中国经济的快速发展，中、港、马、日、台、韩、新等国也加强了在中国大陆的投资。经过1989之前10多年的市场探索，太平洋百货、百盛百货、伊藤洋华堂百货、西武百货、搜狗、巴黎春天百货开始在上海、北京、广州、深圳发展。自加入WTO以来，中国已有50多个自有时尚百货品牌，如王府井、卓展、白光、大洋、越过彩虹、赛特、世纪金花、民生、新世界、华润、、铜锣湾、银泰、新玛特、美美、连卡佛等。中国百货业已经进入全面发展和完善的成熟期。走在成熟百货的圈子里，更多的是无尽的知识和努力的动力。外资和本土百货都有成功和失败的案例。有的刚开始是成功的，但是发展了一两年就开始失败了，找不到原因，最后死掉了；有的一开始失败了，但是经过认真的调查分析，有针对性的进行改革，重新进入成功的轨道，发展起来了。我们都在这里谈百货转型。那么，什么样的百货公司需要转型呢？百货转型大致可以分为两种，一种是全面整改转型，一种是有针对性的升级转型。我们针对百货公司的不同问题，实施不同的改造方案。一般开发商开设百货，目的是为了盈利，创造长期稳定的现金流来源；二是为区域内消费群体提供所需服务，保证供需平衡。这也是很多百货公司需要改革的根源。利润和供需平衡的问题不用多说，大家都知道，但是大多数人做的时候都做不到。所有成功的百货公司都是在充分满足供需平衡的前提下，实现了长期稳定的盈利目标。接下来我就陕西两个成功的百货项目，简单谈一下这两个转型，供大家探讨。第一个项目位于古城Xi安，这曾经是一个相对繁荣的地区。由于修建地铁，长期被拦截在繁华之外；与此同时，地铁内环上项目方圆一公里内，一座3万平方的大众百货如雨后春笋般拔地而起，基本带走了原有的繁华。一个机会朋友给我介绍了这个项目的开发商，让我想想对策。于是我在详细调查分析后制定了整改方案，自然接手了这个项目。首先，项目因地铁建设自然分离，总消费人口减少近40%；其次，附近30000平方的百货强势开业，对我25000平方的项目产生了强烈的冲击。除了在化妆品和运动上做得更好，我的竞争对手也加强了女装品类的招商力度，活跃在Xi安各大百货商场的热门品牌大部分都进入了；三、地铁施工影响我项目两个多月，必须立即进行整改工作；第四个是好消息，就是项目开业两年来只接到过三次投诉，处理结果很好，这也是我近一周对商场的观察基本证明的；第五，开发商大部分资金退出，使得项目走出困境的信心坚定，对我来说是最好的消息；第六，附近3万平方的项目开盘后，某大学的分校搬到了该区域——这应该是项目成功转型的重要突破口。在以上3: 3消息利弊的基础上，我开始了项目的整改工作。这是有针对性的整改，目的是夺回原有市场，增加影响力，因为这个时候项目还能基本持平。我决定升级项目后，首先书面询问了开发商的意见，结果和我的不谋而合。于是我第一时间召开了公司主要部门负责人的整改动员会，开发人员都参加了。会上，我除了定期给团队坚定信心的鼓励，还成立了专门的招商小组，针对大学新校区新兴的、有实力的消费群体，从肯德基、麦当劳、数码电子产品等进行招商，招商两个月内消息被封；然后，一层4500平方的综合超市，四层的经济型影院也进入了我的投资名单。当然，修改动线势在必行。此时的楼层布局变成了:B1 4500平方综合生活超市(原体育店搬到四楼，只留下耐克阿迪普玛等近20个重点品牌，增加专柜营业面积，打体验牌)，F1肯德基或麦当劳之一，建行、浦发银行自动取款点，内部化妆品区，扩大化妆品营业面积；整顿珠宝区品牌，仅保留老凤祥、戴梦得等4个专柜，引入曼谷银、老银匠、海盗船、印度银饰等时尚银饰品牌吸引年轻消费者，设立1，000家女鞋、手袋专业店；F2时尚男女品牌店，2000平方电子数码体验广场；F3大众服装鞋帽综合店、美食广场(3、4跨层经营)；F4体育精品体验店、预算影院、美食广场因为我在Xi安市场工作多年，积累了丰富的厂商资源。在公司同事和齐欣的共同努力下，我们的秘密招商进展顺利，对个别二级总店的一定优惠也获得了开发商的同意。项目55天后，投资基本完成，整改方案落实；得益于之前与商家的充分沟通，调整非常顺利。作为回报，该公司还提出修建一座立交桥和1个月免租期。整改工作取得了巨大成功。月销量(算上交叉装修期，其实是19天)赶上了地铁修之前的水平。附近的居民和大学生成了主要客户，我终于赌对了！不仅保留了原有商户，还完成了一次大换血，成功升级项目，成为商圈不可忽视的力量。朋友说我赌博，但是哪个职业经理人没有这个赌性？另一个项目是2007年进行的，说的简单一点，因为这个项目因为外部因素几乎倒闭，相当于对项目进行了全面改造。项目位于陕西一个偏远的地级市，位置不算最好，但是周边的部队、工业厂矿都很稳定，项目的失败几乎可以全部归咎于青少年运动概念店最初的定位。找到了失败的症结所在，第一时间和商场的经销商进行了针对性的谈话，发现大家还是愿意在这里经营的，但是商场总是限制他们经营运动休闲品牌，让他们很不适应，销售也不好。这显然是原管理者一厢情愿，违背市场基本规律造成的。商场不大，营业面积约1.4万平方米。专柜96个，经销商74个。我派人征求了几个同时经营两个以上专柜的经销商的意见。他们愿意和我们一起翻修购物中心。根据周边人口35岁以上且占60%，没有真正的超市的基本特点，我做了5000平米和9000平米综合百货的组合业态方案，提出了更简洁明快的方案来改造项目的立面。三层分别经营:F1中高档化妆品、黄金首饰、大众眼镜店；F2中档男女服装配饰，精品运动休闲体验馆；F3 5000综合生活超市开发商对我这个超市最感兴趣，都否定原来的运动休闲定位有点冒险。我分析了他身边主要消费群体的结构和生活偏好，他勉强点头，半信半疑地说，试试吧。我说项目改造是有风险的，但是我们根据当地的实际情况制定改造方案，用我们的职业道德保证实施质量，就是为了把这种风险降到最低，让项目尽快走出困境，实现盈利目标。最终开发商签了改造执行书，同意了我的方案。我知道他冒了很大的风险，我用实际行动感谢他对我的信任。重新招商是这个项目最大的问题，所以我把Xi安的总代理请到了项目，和商场里愿意留下来继续经营的商户进行面对面的会谈；我还派人带他们去Xi安代理的展厅，实际了解品牌情况，为他们谈经销政策。最终，一切都有回报。经过26天的努力，我迎来了集体签约日。那一天，我签了21份合同。开发商喜出望外，当即决定了我申请的招商接待。随着邀请动员酒会的成功举办，陕西当地一家连锁超市也与我们签约，项目招商完成率达到90%以上。在制定开放计划的同时，我加大了对其余地区的招商力度。到开盘前一周，在我的“苛刻政策”下，完成了100%的投资！但是我的招商部门马上进入品牌储备阶段，开始为开业后的业务指导做铺垫。重开当天，当地市长也发表了讲话。在嘈杂的气氛中，市长说，这就是他们想要的商场，群众在Xi安再也不用攒钱消费了！我的一些员工立刻泪流满面，这是他们呕心沥血，30多个小时不眠之夜的结果！开业当天，百货超市销售总额654.38+0.04万，开发商也是兴奋不已。他们紧紧地握着我的手，握了很久...大家做百货本来就很难，转型更难。那么，所有的百货商场都需要改造吗？广义来说，是的。百货转型的良性发展一般叫调整，就是让它一步步接近完美；对于难以盈利和负利润的百货商场，我们需要用上面说的针对性升级和全方位整改转型。通过这种转化，它会经历一个巨大的善的转化，最终变得接近完美。在转型的过程中，会遇到各方面的阻碍，来自经销商或者开发商，还有其他意想不到的方面。其实他们障碍的真正原因是害怕失败，害怕再次失败！没有人害怕失败，包括我们这些全心全意专业做生意的人，但只有按照科学的方法一步步制定和实施准确有效的计划，才能打消这些障碍的疑虑，增加对他们投资的保护，为他们的项目带来良好的发展，为当地消费结构的平衡做出努力。