看华为股权激励如何控制整个公司。
华为股权激励的演变
(1)早期华为缺乏资金，员工缺乏投资渠道，不懂股权。华为用实体股权激励获得内部融资，解决了资金困难，也留住了员工，激发了动力。
(2)中期来看，员工对华为有一定信任，股权激励从实体股逐渐向虚拟股转变，扩大股权激励规模，帮助员工申请银行贷款。公司得到了大量的资金支持，员工获得了丰厚的福利，华为业绩发展迅速。
(3)近期公司资金充裕，逐步推出TUP计划，给员工分配利润，给公司留权利，给未来发展留空间。
华为是中国股权激励最典型的代表。任仅持有65，438+0.4%的股份，无机构投资者。其余98.6%的利益与员工分享，但保留股东的控制权。在任的带领下，华为员工全员参与，公司实现了20多年的快速发展。
华为股权激励成功的原因如下:
第一，双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人不可能同时是管理和技术专业人员，但两个岗位的薪酬待遇差别会直接影响科技人员的努力程度。为了解决这一困境，华为设计了一个职位资格双向晋升通道。
新员工从基层业务人员做起，然后成为骨干。员工可以根据自己的喜好选择管理者或技术专家作为自己未来的职业发展路径。在达到高级职称之前，基层管理人员和核心干部、中层管理人员和专家的工资是一样的，两个岗位还可以相互转换。涉及到高级管理人员和高级专家的职位，管理人员和专家的职位是不能变的。管理者的发展方向是职业经理人，而高级专家的职业是专业技术人员。
华为的双向就业渠道考虑到员工的个人发展偏好，给予员工更多选择，技术职能和管理职能同等考虑，帮助员工成长。除了资历双向晋升通道，华为还有新员工导师，在工作生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干后，还会配备一名经验丰富的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和量身定制的导师制度，可以有效帮助员工成长，降低优秀员工的离职率。
第二，注重人力资本的价值，稀释大股东的比例
股权激励不是万能的，当股权激励的力度不够大的时候，股权激励的效果是相当有限的。起初，华为的股权激励偏向于核心的中高层技术和管理人员。随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东股权，扩大员工持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重也体现在华为的基本法中。该定律指出:“我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们用转化为资本的形式来体现和奖励劳动、知识和企业家的管理和风险的累积贡献；利用股权的安排，形成公司骨干，保持对公司的有效控制，使公司可持续增长。“这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为对人力资本的重视还体现在对研发的投入上。华为每年将销售收入的10%投入科研，是国内高科技企业平均科研投入的两倍多。在资源分配上，华为认为管理的任务是让最优秀的人拥有足够的权限和必要的资源来实现分配给他们的任务。
第三，薪酬体系不同
要通过薪酬体系达到激励的目的，首先要建立一个不同的薪酬体系。通过股权激励，华为不仅成为了大多数员工的公司，也拉开了员工薪酬与收入水平的差距。随着华为这几年的发展，分红比例大幅上升，分红对员工收入的影响因子已经达到30%以上，这对员工来说是非常鼓舞的。
除了薪酬结构，股权激励需要有激励性，绩效考核需要公平。华为在绩效考核中采取定期检查和实时更新员工工资的措施。员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力就好。华为的这一措施保证了科研人员相对简单的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的基础是:可持续贡献，突出人才、道德、风险。股权分布向核心和骨干倾斜，要求股权机构保持动态理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为对领导的考察也是从三个角度进行，即领导的个人表现、上级的看法以及领导与同级及下级员工的关系。领导上任前必须通过半年的员工考核。业绩好只意味着工资高，不代表他们会升职。这种领导晋升机制从道德和利益的角度限制了领导的个人权利，进一步体现了对下级员工意见的尊重。
第四，未来前景可观
股权激励不是空谈股权，股权激励成功实施的关键是实现未来的发展和分红。在行业内，华为的领先地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保障。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场排名全球第三。华为的产品和解决方案已在全球超过100个国家得到应用，服务于全球前50大运营商中的36家。2008年，多个通信行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%来自国际市场。
华为过去的现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股票近年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的虚拟限制性股票行权价为2.62元，2003年为2.74元，2006年为3.94元，2008年为4.04元。员工年回报率达到了25% ~ 50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股票的重要原因。
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