企业绩效管理发展的四个阶段

我国企业绩效管理的实践大致经历了四个发展阶段。有哪些细节？我们来看看吧！

第一阶段是德、能、勤的考核方法

？德行与勤奋？考核方式有着非常悠久的历史，曾经被国企事业单位在年终考核中广泛采用。目前很多企业还在用这种思路。？德行与勤奋？绩效考核的本质特征是:？性能？相对的考核指标有哪些？德？、?什么事？、?勤奋？方面少很多，评价标准也比较宽泛。尺度评价法？(每个指标定义一个分值，根据个人主观意愿打分)，缺乏具体明确的衡量标准，主观评价意味浓厚。

美德和能力的勤奋评估的优势

长期的管理实践证明？德能勤勉的绩效考核方法？取得了一定的效果，适合我们的传统思维和文化习惯。目前采用这种考核方式的企业不在少数，国内三大石油公司也没有放弃这种考核。

德能勤绩评价的不足

(1)人为因素占了很大比重，有时候？好人？、?平庸？考核分数会很高，考核结果与实际表现严重脱节。

(2)适用于企业中层及以上员工，对基层员工无效。这种考核方式的考核周期一般是年度，不适合日常考核。在考核结果的应用上，一般是职务晋升和职务提升。

(3)不适合？注重工作表现？月度考核，这是典型的模糊考核。

(4)绩效考核方法的最大缺陷是考核指标与员工的岗位职责和企业的目标联系不紧密。这种考核方式最终考核的是主管对员工绩效的主观评价，其结果在员工对企业目标的达成程度上是严重不足的吧？人？的评价成分远远大于对吗？事情？评估组件。

所以德国的勤奋并不适合追求业绩提升的充分竞争企业。

第二阶段360度评估法

360度考评法又称全方位绩效考评法或多源绩效考评法，是指从与被考评者有工作关系的多个主体处获取被考评者信息的过程，从而对被考评者进行全方位、多维度的评价。这些信息的来源包括:上级主管(上级)自上而下的反馈；下属(下属)自下而上的反馈；同行(同事)的反馈；企业内部支持部门和供应部门的反馈(支持者)；公司内外顾客(客户)的反馈；和我自己的反馈。

这种绩效考核流程与传统绩效考核方法的最大区别在于，它不仅将上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，还将组织内外与员工相关的多个主体作为信息来源提供反馈。

360度评估的作用

1.为绩效考核提供全面详细的事实依据。

通常一个考核指标的完成需要几个部门的配合，也就是说员工在完成指标的过程中需要几个岗位的配合，考核的信息源需要从几个部门获取。然后，考核人员可以根据指标内容设计相关工具，并要求相关部门填写，从而获得全面、原始的数据和信息，为员工绩效考核提供全面、详实的事实依据。

2.为员工绩效的提高提供事实依据。

绩效考核的根本目的是提高员工的绩效，而要提高员工的绩效，就需要从多方面收集员工的绩效记录。360度评价是一个很好的手段和方法。通过适当的设计，从各方面收集信息，分析员工表现优秀或表现不佳的原因，为提高员工绩效提供事实依据。

3.加强进程之间的合作

通过360度绩效考核，在部门、流程和员工之间建立监督约束机制，强化员工之间的服务意识、团队精神、执行力和时间观念，从而增强流程之间的配合，提高企业整体的运营效率。

360度评估的适用范围

360度评估的主要功能是为员工提供信息，以提高他们的绩效。而且360度评价与员工绩效联系不紧密，主观判断色彩浓厚。因此，该结果不能直接作为薪酬调整和晋升的依据，但可以用来帮助员工正确认识自身能力和态度上存在的问题，并及时做出调整。

因此，企业在采用360度评价时，应重点设计影响员工绩效的能力和态度，包括敬业精神、服务意识、团队合作、工作热情、创新能力和执行能力。

因为360度评价会消耗企业大量的时间和精力，不适合常规操作。一般一年可以做一次。年底，反馈员工过去一年的综合素质，帮助员工正确认识自身不足，在下一年有针对性的改进。

360度评估法的优势

(1)考核系统制作简单，操作方便。

(2)减少评估误差，评估结果可信度比较大。

(3)员工参与度高，容易接受考核结果。

(4)有利于提高部门之间的沟通和流动。

(5)有利于提高整体人力资源管理水平和员工素质，能激励员工提高全面素质和能力。

360度评估法的缺点

(1)考核实行时间长，考核成本较高。

(2)评估主要是定性的和主观的。

(3)考核主体缺乏对各部门绩效的全面了解，难以从根本上保证考核结果的客观性。

(4)由于部门的岗位数量和性质不同，会有一些不公平。

(5)容易流于形式？人体评估？，导致？情分？、?面子分？现象比较严重。

360度评价不适合影响员工薪资晋升的考核，但可以作为一种反馈手段，评价员工的综合素质，帮助员工提高绩效。

此外，360度评价与德能绩效评价方法一样，与企业的目标和员工的工作职责严重缺乏关联性，评价过程中主观评价成分过多，导致最终评价结果不能反映员工对企业绩效提升的贡献。

因此，360度评价作为一种补充的评价方法，可以应用在员工晋升和工作改进上，但不能作为企业主要的绩效衡量方法。

第三阶段目标KPI考核方法

关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)是完成某项任务、胜任某个岗位的决定性因素。它是以岗位职责为基础，与员工的工作目标密切相关而设置的衡量标准，反映了每个岗位的工作重点。

考核时，从各岗位的考核指标中选择5 ~ 8个与员工当前工作密切相关的关键指标，并以此为标准考核员工的绩效。

关键绩效指标(KPI)一般不能单独使用。目前，企业通常将关键绩效指标与目标管理相结合。也有一些企业单独使用KPI。KPI单独使用时，衡量的是员工的能力和素质，而不是工作业绩。在综合考核中也能起到一定的作用，适用于员工能力素质的年度或阶段性考核，不适用于短期目标实现情况的考核。所以，单独用的时候也差不多？德能勤奋考核？然后呢。360度考核？。

？目标KPI考核方法的优势

(1)明确个人目标、部门目标和组织目标之间的关系，具有一定的目标导向性，有助于帮助企业实现经营业绩目标。

(2)KPI简单、简洁，易于控制和管理。

(3)强调量化，凡事用数字说话。考核标准是客观的，一定程度上弱化了主观性和随意性。

(4)员工遵循KPI衡量标准和奖励标准，可以起到激励导向的作用。

(5)探索成功的驱动因素。KPI是对关键成功因素的提炼和归纳，可以发挥其责任和结果导向的作用。

目标KPI考核方法的缺点

(1)KP指标难以定义，指标设计难度大，考核流程复杂，考核成本高。

(2)KPI未能提供一套完整的对运营具有指导意义的指标框架体系，指标之间缺乏必然的内在逻辑联系。

(3)KPI不适合所有岗位，不适合职能类(如行政办公室)和绩效周期长(科研开发)的岗位。

(4)指标多定位于个人和部门的绩效，忽略了与组织战略的关系，未能跨越职能壁垒，缺乏高度的系统化和结构化。

(5)战略目标对员工绩效行为改善的导向和拉动作用没有大的突破。

战略绩效管理的第四阶段

在战略绩效管理阶段，主要是平衡计分卡的运用。平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰和复兴解决方案总裁大卫？诺顿经过对美国12优秀企业为期一年的研究，建立了一套企业绩效评估体系，后来在实践中将其拓展为战略管理工具。它将企业绩效的评价分为四个层次:财务层、客户层、内部流程层和学习与成长层。

平衡计分卡中的目标和考核指标来自组织的战略，它把组织的？使命和战略？变成有形的东西？目标和指标？。

在客户层面，企业管理者确认组织将参与竞争的目标客户群体和细分市场，并将目标转化为一组指标，如？市场份额，客户获取率，客户保持率，客户满意度，客户盈利能力？等等。

在内部流程层面，为了在目标市场吸引和留住顾客，满足股东对财务回报的要求，管理者需要关注那些对顾客满意度和组织财务目标实现影响最大的内部流程，并为此设立衡量指标。在这方面，平衡计分卡关注的不是现有业务流程的改进，而是一个全新的内部业务流程，以确认客户和股东的要求为起点，以满足客户和股东的要求为终点。

平衡计分卡中的学习和成长确认了一个组织为了实现长期绩效而必须进行的未来投资，包括对员工能力的衡量、组织的信息系统、组织的文化氛围等等。

本组织在上述方面的成功必须转化为最终的财务成功。？产品质量、订单完成时间、生产率、新产品开发和客户满意度的提高？只进？销售？涨幅呢？运营费用？减少和？资产周转率？改进，能给组织带来好处。

因此，平衡记分卡的财务方面列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否有助于最终经营成果的改善。

平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互关联的，不仅包括因果关系，还包括对结果的衡量和对导致结果的过程的衡量的结合，最终体现组织战略。

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