海尔集团的发展历程

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[作者:海尔发布时间:2004-4-12 11:47:54文章来源:海尔]

一、海尔集团的发展历程

海尔集团的前身青岛冰箱厂是在引进德国利勃海尔冰箱生产技术的基础上，于1984成立的。

在此之前，冰箱厂是亏损654.38+0.47万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。

1985年4月，冰箱厂当众砸了76台质量问题严重的冰箱，大大提高了工人的质量意识。由此获得1988国家质量奖，1990冰箱行业唯一的国家质量管理奖。

到1991年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品冰箱”。此时的冰箱厂，无论是品牌知名度、产品质量还是服务质量，都达到了前所未有的高度。

1991年65438+2月，以青岛冰箱厂为核心企业，以空调厂和冷柜厂为紧密结合企业，重组后成立海尔集团公司。

通过技术开发、精细化管理、资本运作、并购控股和国际化，海尔集团迅速成长为1996年在中国500强中排名第30位的大型企业集团。从1992年到1996年的5年间，海尔集团的销售收入从8亿元飙升到61.6亿元，1997年从1到8月销售收入达到66亿元。

目前，海尔集团产品包括冰箱、冰柜、空调等13大类5000多个品种，批量出口欧美、日本等发达国家和地区。

1996年，海尔商标无形资产价值达到77亿，成为中国家电第一名牌。

二、资本运作的两种方式

美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者泰格勒曾说过:纵观世界，没有一个著名的大企业、大公司是在某个时期通过某种方式的资本输送发展起来的，也没有一个是单纯靠自身利润的积累发展起来的。

海尔集团发展如此迅速，得益于有效的资本运作模式，抓住有利时机实现了低成本的资本扩张。其中，最明显的方式有两种:一种是通过股权融资发行海尔冰箱股份，募集社会资金；二是将有形资产与无形资产合并，进行并购，实现高效的规模扩张。

1993期间，国家发展资本市场。海尔集团抓住这一机遇，积极筹备冰箱企业上市。1993年10月，海尔冰箱股票上市，融资3.69亿元。1996年又通过配股融资1.43亿元。这些资金用于扩大冰箱生产和相关项目，并得到了最有效的利用。

股票上市也使企业面临新的压力，从过去只面对用户和员工到面对股东、员工和用户。

股东要求企业每年给他更高的利润回报，员工要求不断改善工作环境和工资待遇。这样一来，企业上市后面临的压力要比上市前大得多。为了将压力转化为动力，需要在股东、员工和用户之间形成一个互动的价值链，从而保证资产质量的持续改善。

上市三年多，海尔通过重组发生了很大的变化。冰箱产量从1993年的30多万台猛增到1996年的151000台，增长了5倍，企业利润总额也从1993年的8187万元增加到1996年的2006.5亿元，增长了2。公司股本从1993年上市时的65438+7亿元扩大到1996年底的3.26亿元，而公司每股收益从上市时的0.41元增加到1996年的0.55元。三年时间，公司股本翻了一倍，但每股收益不仅没有稀释，反而有所提高，也就是说，公司的资本利润率不仅没有下降。

通过股票上市改变企业的机制，形成股东、员工、用户互动的价值链，是我们在资本市场成功的重要原因。

除了成功利用资本市场推动企业快速发展外，公司在企业并购方面也取得了巨大成功。

对此，海尔提出了“吃哈克鱼”的想法。

所谓huckfish，是指硬件条件好，但管理滞后的企业。由于管理不善，他们已经落后于市场。一旦他们有了有效的管理体系，就可以通过把握市场重新站起来。

国内现行制度下，活鱼是不允许吃的，吃死鱼会肠胃不适。所以我们只吃哈克鱼，海尔擅长管理，有海尔的品牌，有价值77.36亿的王牌，从而找到海尔和“哈克鱼”的结合点。

在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃鱼”战略。13年兼并14家企业，共亏损5.5亿元，盘活资产6543.8+0.42亿元。

从青岛冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善和管理的深化，海尔集团在企业兼并和资产盘活方面经历了三个发展阶段:

第一阶段(1988-1990)主要是投入资金，彻底转型。

青岛冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，大大提高了生产水平。同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。

到6月，1985，中国第一台四星冰箱生产出来，1988获得中国冰箱史上第一枚金牌。

经过几年的努力，冰箱总厂的管理水平和经济效益得到了提高。

在这种背景下，我们开始考虑从原来的单一产品经营向多产品经营转变。

1988期间，冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造成了微波电器厂。通过向微波电器厂注资，引进了生产设备，管理和企业效益都有了很大的提高。

第二阶段(1991-1994)主要是投入资金，投入管理，扩大规模，提高水平。

在此期间，青岛冰箱总厂在品牌知名度、产品质量和服务质量上了一个新台阶。经过多年的探索，首创的OEC管理得到了三位副总理的肯定，并由国家经贸委推广到全国。全国各地的企业竞相借鉴，成为佳话。

但是在全国范围内，它的规模还是挺小的，年产30万台冰箱。为了发展中国的家电市场，逐步进入国际市场，必须提高企业的综合竞争力。

冰箱总厂为了壮大实力，实现强强联合，于1991将原青岛空调厂和青岛冰箱厂合并。通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔品牌和服务网络，经济效益喜人。从1992年到1996年，冰箱和空调的产量增长了4倍，分别为14倍。

与第一阶段相比，合并的第二阶段的特点是将海尔的企业文化和OEC的管理体系移植到合并后的企业中，创造了一个充满活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段(1995至今)，这一阶段的并购模式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌和OEC管理体系向被并购企业转移价值，转换机制，实现从精神到物质的转变。

这一阶段的典型案例是海尔集团与原青岛红星电器公司的合并。

原来这家公司是青岛与青岛冰箱厂齐名的企业，旗下的琴岛夏普洗衣机是全国三大知名品牌之一。但由于经营不善，缺乏凝聚力，企业效益连年下滑，到1995年，企业情况相当糟糕:总资产4亿元，而总负债达到5亿多元，负债133万，负债率高达13。

当青岛* * *决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息公布后，很多人都持怀疑态度。“这么大的担子能扛吗？”海尔集团接管红星电器公司后，将其重组为海尔洗衣机公司。在输入一整套管理模式的基础上，海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚永远是对的”、“市场换服务”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、重业绩、零缺陷”、“创造市场”，由此可以统一企业思想，锻造员工意志，重铸企业灵魂。这些理念就像一只无形的手，把原来几乎全军覆没的职工团结起来，提升到有序、自律、迅捷的工作状态，使他们发挥出强大的生活张力，使企业实现超常规发展:三个月扭亏，第五个月盈利654.38+0.5万元，第二年过ISO9001。到1996年底，市场份额在全国商场百强中上升到22%，上升到28。31%上半年1997，比第二名高出5个百分点。

国际市场占有率遥遥领先国内其他知名品牌。出口日本的全自动洗衣机数量已占全国出口总量的95%，占日本进口总量的665，438+0%...在此基础上，1997年5月，洗衣机公司以品牌为投资控股公司，兼并广东顺德洗衣机厂，成立顺德海尔电器公司，两个月内恢复生产，造就了一个连自己都称之为可怕的“可怕”顺德人。1997年9月，我们与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，成立了杭州海尔电器有限公司，开发海尔牌彩电。

可见，在现代生产经营中，无形资产的管理和企业的培育都取得了巨大的成功。通过企业的兼并重组，海尔的产品种类得到了快速完善，整体竞争力大大增强。

海尔集团资本运作的模式是“吃哈克鱼”。企业合并时，主要考虑的是合并后能否带来效益，而不是以企业的财务报表为依据。为了追回哈克鱼，有时候需要付出金钱，但如果能很快在某个领域占据很大的市场份额，还是值得做的。

它兼并红星电器公司的时候亏损了近两亿，但是相比重建工厂还是很划算的，而且红星的设备和销售网络都比较完善，只要管理好，整个企业很快就能上去。

当时海尔派出的第一个部门不是财务或者科研，而是海尔企业文化中心。

他们深入红星员工，耐心讲述“奉献报国，追求卓越”的海尔精神和OEC管理的深刻内涵。这就是海尔的企业文化，其精髓是“先造人才，再造名牌”和“先造东西”。正是凭借企业文化这一独特的无形资产，盘活了有形资产，海尔也因此开创了中国大型企业集团资本运营里程的新思路和新模式。

第三，海尔的成功

海尔集团十几年来取得了令人瞩目的成就，特别是在资本市场和企业兼并重组方面，可以概括为:

1，进入资本市场的目的。

海尔通过1993冰箱股上市进入资本市场。进入资本市场后，我们深感进入这一领域的目的不应该是单纯的融资，而是通过重组不断提高企业的资本利润率，从而保证公司整个资产的保值增值，从根本上保证股东的利益。

2.在企业的兼并重组中，我们的成功在于我们成功的企业文化和成熟的可以推广和普及的海尔管理模式。

海尔通过将海尔的企业文化和管理模式注入到合并后的企业中，从根本上改变了员工的思想，将海尔“奉献报国，追求卓越”的企业精神和“快速反应，立即行动”的工作作风灌输到每个员工的心中，使整个企业的精神有了质的飞跃，使企业形成了凝聚力。

换句话说，海尔的企业兼并重组并不是简单地把几个企业相加，而是通过向被兼并方导入海尔文化，改变观念和机制，实现精神向物质的转化，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来，一些国企不景气，不能不说与缺乏良好的管理模式和企业文化有关，使得企业没有凝聚力。从经营机制来看，国有企业的经营机制并没有真正转换，一些公司上市只是为了筹集资金，而不是为了保证企业资本利润率的逐步提高。

我们认为，国有企业改革的出路是逐步理顺产权关系，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值。