Gmc历史
通用汽车是通用汽车大宇汽车技术株式会社的控股公司，与日本铃木汽车株式会社、五十铃汽车株式会社开展了战略合作，涉及产品、动力总成、联合采购等。同时，通用汽车还与戴姆勒克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域展开合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车公司、中国汽车工业(集团)公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司和法国雷诺汽车公司共同生产汽车。
通用汽车的售后服务和零件业务部销售通用汽车的原厂零件和附件。旗下品牌包括通用汽车、通用汽车性能零件、通用汽车Goodwrench和AC Deco，服务于通用汽车在全球的经销商和代理商。通用汽车动力系统部门负责汽车发动机和变速器的市场销售。
通用汽车最大的市场在美国，中国、加拿大、英国和德国市场分别是其第二至第五大汽车市场。
通用历史:1908 16年9月，杜兰特在别克汽车公司的基础上成立了控股公司——通用汽车公司。在接下来的一年多时间里，杜兰特分别收购了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰、其他六家汽车公司、三家卡车公司和10零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业大多保留了原有的法人资格和独立经营实体。杜兰特以通用汽车公司为控股公司，通过股票交易，这些独立的卫星公司可以一直围绕通用汽车公司这个中央组织运转。
在通用汽车合并期间，杜兰特一直在别克和旅行车公司采用他的大规模生产和垂直整合的有效策略。在肆意扩张的过程中，杜兰特一直对形势非常乐观，没有考虑需求的变化，根本没有建立现金储备，也没有试图收集关于产量和需求的信息来对生产进行必要的调整。结果没维持多久。1910年，国内经济衰退乏力，通用汽车陷入财务危机，于是杜兰特失去了对公司的控制权。之后，投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，以股权委托的形式获得了公司的运营权。在1910到1915的五年时间里，银行集团更换了公司总裁，稳健高效地管理着GM。
雄心勃勃的杜兰特并没有气馁。他最终通过对雪佛兰的控制，在1916重新掌控了通用汽车。同年，杜兰特将通用汽车公司改为通用汽车有限公司，原雪佛兰汽车制造子公司成为运营事业部，通用汽车有限公司相应成为运营公司。为了寻求巨额资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团。最后，杜邦公司的代表接管了通用汽车公司的财务部门。
从1918到1920，杜兰特先生带领通用汽车经历了巨大的业务扩张，包括收购雪佛兰、谢里丹汽车公司、费希尔车身、拖拉机和冰箱，成立加拿大通用汽车公司和通用汽车验收公司，收购代顿公司，成立联合汽车公司为通用汽车提供零部件和配件。
杜兰特的努力使通用汽车实现了业务多元化。历史证明，他是一个有远见的战略家，但不是一个优秀的经营者。他才华横溢，勇敢无畏，但行事鲁莽。斯隆在自传《我在通用汽车的岁月》中回忆道，杜兰特是一个“有着巨大缺陷的伟人——他擅长创造，但不擅长管理。他能够创建通用汽车是因为他独特的洞察力，但未能带领它腾飞。”
他构建了通用汽车的架构，却无法在组织管理上科学控制各个独立的业务部门。到1919年底，1920年初，危害开始显现，通用各个事业部都出现了预算超支。各事业部为了自身利益，过度争夺可用资金，公司没有一个统一的标准使资金的分配有据可循，急需对拨款程序进行管控。和资金使用过度的情况一样，大量的存货开始堆积，严重影响了公司的经营。在费用持续上涨的同时，汽车市场的需求在6月1920短暂上涨后开始下降，并伴随着公司股价的下跌，导致通用汽车大部分工厂关闭被动应对。在这种情况下，杜兰特先生无力控制局面，因此被迫于10月30日辞去通用汽车公司总裁一职，1920+165438。后来，皮埃尔·杜邦接替他成为公司的新总裁。
杜兰特正式从通用汽车的舞台上谢幕。在杜兰特的时代，通用汽车正在大举扩张自己的地盘，但在这个不断扩张的帝国中已经岌岌可危。1920年末，通用汽车内忧外患，公司生存面临极其严峻的考验。
斯隆的组织变革。
纵观美国企业的历史，杜邦和通用汽车是最早采用联邦分权制的两家企业，但它们是在不同的背景下独立生产的。联邦分权制，在中国也称为事业部制，最早由皮埃尔·杜邦于1920年提出。当时，他正在重组杜邦家族旗下的杜邦公司。杜邦公司最初是一个职能结构。由于业务的不断拓展和扩大，原有的架构无法适应，但当时的整改方案还是很粗糙。不久之后，1920年底，杜邦接任通用汽车总裁。这时，通用汽车公司处境极其困难。他发现，时任常务副总经理的阿尔弗雷德·斯隆也提出了联邦分权的思想，比杜邦的更完善。斯隆的“集中政策控制下的分散经营”在通用汽车公司从1921-1922实施，并因此成为分权的雏形。此后，许多企业对其进行了模仿和改进。鉴于此，有人把企业组织管理的联邦分权制称为斯隆模式。
虽然杜邦和通用汽车都采用了分权管理的原则，但它们的发展道路却大相径庭。杜邦从早年美国公司常见的集权管理模式逐渐演变为分权管理模式，而通用汽车在成立之初就采用了分权管理模式。杜邦的分权是基于集权的背景。当公司规模不断扩大时，复杂的协调业务大大增加了职能部门和中心办公室的管理负荷，因此公司总部不得不考虑将高度集中的职能部门结构改为“分散”的多业务部门结构。正如钱德勒在《战略与结构》一书中指出的，杜邦的主要成就是创建了一个新的业务部门；与杜邦不同，通用面临的挑战是如何建立公司总部。
创始人杜兰特将通用汽车定位为控股公司。他通过大量的并购扩大业务，通过股权交易控制子公司的运营，但这种控制是非常松散的管理。当公司规模迅速扩大时，子公司形成诸侯割据、各自为政的局面。由于原材料和人工成本的增加，通用汽车的资金已经捉襟见肘。此时，集团内部各路诸侯开始为维护自身利益而相互争斗，导致总公司的财务运作陷入混乱。
1920年底，美国发生了严重的经济危机，通用面临着外部经济衰退和内部管理危机的窘境。汽车市场几乎完全消失，公司收入很少。大部分工厂被迫倒闭，由于市场萎缩，被迫承担大量库存，现金极度匮乏。由于缺乏准确的信息，公司在财务和运营方面都缺乏控制。内忧外患之下，公司陷入恶性循环，公司的局面开始失控，成为通用汽车的当务之急。当时，通用汽车公司的执行副总裁斯隆受命在杜邦公司的支持下对公司进行全面的组织管理改革。
斯隆毕业于麻省理工学院。他是海厄特轴承公司的总裁，于1918加入通用汽车。当时杜兰特合并了海Ete等四家零部件供应商，成立联合汽车公司。因此，斯隆进入了通用汽车公司，在那里他担任联合汽车公司的总裁，并兼任通用汽车公司的副总裁和董事会董事。对混乱的内部管理事务不满，早在191920年初，斯隆就开始精心组织研究，希望为公司扩张带来的具体问题提供解决方案。他提出了一个组织调整计划，以弥补目前运营组织的不足。该计划提交给了杜兰特先生，但没有引起足够的重视。
随着杜兰特先生的辞职，杜邦先生接任公司总裁，他面对的通用汽车内部管理问题严重。在这个多事之秋，他开始重组公司。首先，他成立了执行委员会，这是公司的最高权力机构，负责制定经营政策和部分管理工作。斯隆是杜邦公司执行委员会的四名成员之一。他将组织研究正式提交给杜邦公司，并得到了杜邦公司的认可和支持，这给了斯隆充分施展其杰出管理才能的空间。
杜兰特的管理非常粗放，他独断专行，缺乏严谨，经常因为组织管理的马虎而缺乏效率。斯隆信奉与他完全不同的概念。在他看来，企业是一个技术经济组织，是一个可以严密分析和设计的系统。斯隆明确指出，公司新的管理团队需要一个高度理性和客观的运作模式。他认为，应该在公司广泛的运营领域建立行政命令行，以协调各个事业部之间的关系。
在斯隆1920的《组织学》中，他系统地阐述了自己的思想，这也形成了斯隆模式的雏形。简而言之，斯隆的组织模式是政策统一，管理分散。它基于两个原则，一是充分授权，二是适度集中，即以协调控制为基础的分散管理原则。斯隆将这一理念与适当的财务激励结合起来，形成了斯隆时代通用汽车公司组织政策的基石。为了将“集中政策控制下的分散管理”的概念付诸实施，斯隆提出了几个应该非常详细地实现的目标:
(1)明确界定各下属事业部的职能；
(二)明确总部职能；
(3)集中行政权掌握在公司总裁和CEO手中。明确区分决策的责任和执行决策的责任；
(4)保证总裁合理的管理范围。使总裁有精力去把握公司的整体政策，而不是陷入事务性的工作中；
(5)建立事业部之间的横向建议渠道。
从上面可以看出，斯隆明确规定了公司各个业务部门在组织研究中的职能。他定义的不仅仅是事业部之间的职能，还有事业部和集团公司总部之间的职能。这样，原有独立、碎片化的事业部在享有一定经营管理权的基础上，可以继续发挥主动性，同时相互之间可以建立协同效应，达到“1+1 >: 2”，充分发挥整体运营的优势。集团公司不应该是“个体户集中营”，而应该形成一个能有效进行分工协作的整体。
在这一理念的指导下，斯隆从1921开始逐步推进改革，并采取了一系列措施保证核心理念的成功应用，其中最重要的有以下几个方面:
组织结构设计
为了有效管理通用汽车公司拥有的大量工业资源，斯隆提出了一个具体的组织结构设计方案(如图1所示)。他提出要明确区分公司政策的制定和执行，从而细化两者在整个组织架构中的位置。
首先，他承认通用汽车的业务部门是独立的运营实体，可以保留设计、生产、销售等完整的功能。各事业部总经理应被赋予充分的业务运营和执行权。这和杜兰特之前的去中心化做法是一致的。
其次，为了保证整个公司的合理发展和适度控制，斯隆着重加强了总部的决策职能。通用公司决策的核心权力机构是执行委员会和财务委员会，主要负责公司的重大经营决策和财务政策的制定，同时也承担一些管理工作。其中，执行委员会的权力范围主要在制定整体产品和价格政策。根据其职责，应该从政策和规范各事业部之间产品质量的角度，整体处理各事业部之间的产品线划分，避免不同事业部之间的产品冲突。此外，它还应该精心设计产品政策，并向下属业务部门解释清楚，以帮助他们提高产品质量。但为了保证事业部的独立性，公司也明确规定执行委员会不得对事业部车型的机械设计发表意见，而是由各个事业部独立完成。特别需要注意的是，执委会成员不包括事业部总经理，以保持集团决策的公正和客观。
此外，为保证决策质量，公司还在总部层面设立了专门的运营部和咨询部，为政策制定提供必要的信息和专业技能。
1923，杜邦下台。斯隆负责这只漂亮的海豹。他继续调整组织结构，包括微调总部和分支机构的职责。此外，为了节约成本，斯隆决定将一些常见的职能集中到各个事业部，并为此在集团公司层面成立了统一的采购、广告和销售专业委员会。
1925之后，通用汽车的组织体系经过多年的变革，逐渐完善，形成了以下管理架构:
*执行委员会位于经营机构金字塔的顶端，直接向董事会负责，对公司的经营有至高无上的权力；执行委员会主席兼任主席，拥有执行政策所需的一切权力；
*各事业部享有一定的独立运营权；
*运营委员会负责提供政策建议和评估各事业部；其成员包括各事业部总经理；
*跨部门委员会围绕协调问题给出采购、工程设计、销售和其他领域的评估方法和结果。
之后，虽然通用汽车的运营机制仍在改进，但并没有改变，斯隆的核心理念也没有改变。
商业回报率
投资回报率作为绩效考核的杠杆，对分权管理模式影响很大。通用汽车公司的每个部门都有不同的产品。为了在各个部门之间有效地分配资源，需要了解每个部门对公司的整体贡献。因为没有人知道或者能够证明每个部门的效率，所以分配新的投资没有客观依据。以前各个业务部门争相投资，总部却不知道把钱投在哪里才能带来最大的效益，这是很不合理的。由于缺乏客观性，这也是总部的管理者无法达成真正意义上的一致的原因。
斯隆决定用投资回报率的概念来确定各个部门的效率，并以此作为衡量各个部门业务效率的客观标准。斯隆通过它对每项业务进行独立评估。这一举措大大提高了组织的士气，让每个部门都觉得自己是整个公司的一部分，让他们觉得自己应该承担应有的责任，为公司的最终成果做出自己的贡献。此外，从财务角度来看，投资回报率发展了一种能够正确反映各营业部净利润与占用投资之间关系的统计方法，是一种能够真正衡量效率的方法。它使公司能够将剩余资金直接投入到能够给整个公司带来最大回报的地方。
产品政策
1921由于缺乏整体产品线政策，通用各个部门都是独立王国，各自制定自己的价格和生产政策，不管兄弟部门，导致市场潜力巨大的低价市场缺乏合适的产品，而中价位市场的车型过于集中，造成了内部人在市场上各自为战的局面。各事业部都没有从公司整体利益出发做决策。
面对这种情况，斯隆坚持认为公司必须制定一个整体的产品政策。一方面引导低价市场的渗透，同时整体完成产品线的布局。只有在整体政策的协调控制下，各个业务部门才能各显神通，形成公司的整体竞争力。
政策的制定应该由执行委员会来做，但它需要必要的信息。因此，在4月份，1921成立了由汽车业务经理组成的专门顾问委员会，提出政策建议。在讨论过程中，特别强调整体与局部的关系。产品线政策本身解决的是一个事业部的局部政策和公司整体政策的协调问题，产品线政策和公司整体政策既是局部又是整体。
在分析了公司业务的前提后，指出公司的主要目标是赚钱，而不仅仅是造车，所以问题是设计一条能赚钱的产品线。这包括以下几点:一是要限制车型数量和不同车型之间的价格重叠，二是要把车卖到大量买家聚集的低价市场。
通用汽车认为，有必要确保通过各种政策和业务部门之间的合作和协调来实现业务优势。工厂之间的协同运作比独立运作能带来更高的效率。在协调计划的指导下，团队可以实现降低成本和增加产量的目标。
斯隆重新划分了通用汽车产品的价格，努力“为每一位消费者和每一种用途生产汽车”。通用开始量产，产品覆盖了整个品质线和价格线。随着美国经济的发展，路况有了很大的改善，多种多样的产品更加适合新中产阶级消费者的需求。1927通用汽车再次成为美国汽车市场的主导力量。
财务控制
为了确定公司总部的位置，协调整体与组织的关系，斯隆强调，虽然总部不对各事业部进行行政限制，但各事业部必须接受总部的财务考核。这样既能使各个业务部门在财务上处于受控状态，又能建立业务部门之间的良性竞争关系。
20世纪20年代初，随着委员会的协调发展，出现了另一种协调形式，即财务控制。在1920的经济衰退中，通用汽车公司面临着巨大的危机。三个问题，即过度拨款，失控的库存和现金短缺，暴露了该公司缺乏控制和协调。正是为了应对这些问题，通用汽车开始开发新的财务协调和控制方法，暂时采取适当的集权，消除部门多余的自由。然后通过开发金融工具，在分散管理的同时实现协同控制。
对分散的事业部进行协调和控制的关键点在于总部能否对运营效果进行评估和判断，以便事业部负责人对其业绩进行评估。通过很多人的努力，通用汽车已经开发出一些方法，将一般的投资回报概念转化为衡量各业务部门运营情况的重要工具。其基本要素是成本、价格、销量和投资回报率。投资回报率是资金周转率和利润率的函数，后两个指标可以详细分解，以了解企业经营中的盈亏结构。为了制定业务费用和制造费用的标准，财务人员使用未来规划来修正过去的业绩并制定相关标准，并与实际发展情况进行比较。这些比较是这个财务控制原则的核心。这些评价结果会及时反馈给各事业部负责人，让他们知道自己的经营业绩和在公司的排名。
财务控制的手段不仅仅是财务工具的运用，还包括财务方法在经营中的应用，如现金控制、库存控制、生产控制等，特别是在生产控制中，“迈出第一步，制约分割”。
委员会制度
65438-0923，汽车市场进入新的扩张期，全行业销量在这一年首次达到400万辆。面对巨大的市场需求带来的外部压力，通用需要解决的问题是如何汇聚内力。而集合就意味着协调。实际上，协调问题是找到一种方法将许多管理职能联系在一起。也就是需要协调公司内部的各个小组，包括总部，研究人员，分散的管理部门。委员会的设立按其组织层级可分为两级:总部运营委员会和业务间委员会。
总部委员会
总部委员会由执委会和财务委员会组成。执行委员会直接对董事会负责，但在大额拨款上受财务委员会的审查。
在1921中，斯隆将执行委员会定义为政策制定的最高权力机构，运营部门的声音应在委员会中得到体现，并扩大委员会的规模，有重要业务经理的参与，形成定期开会的机制。
执行委员会主席也是总统，拥有执行政策所需的一切权力。集体可以决策，但政策的执行只能靠个人。管理权力体系要清晰明确。应赋予负责操作的人员在紧急情况下的处理权力，以确保权限链的效率和有效性。同时，他还应该建立一个合理的组织，以实现运营部门和执行委员会之间的有效沟通。
执委会的职能中心是制定政策，并清晰、详细地传达政策，从而为授权管理提供坚实的基础。执行委员会把自己限制在政策事务领域，把行政管理权交给总统。
但在1925左右，斯隆认为原则上执委会应该是一个与具体事业部利益无关的决策团队。委员会只能由总部的高级管理人员组成。然而，公司的决策者应该与部门经理建立定期联系。为此，公司重启了运营委员会。
事业部与总部之间的委员会-运行委员会
运营委员会的目的是在决策者和部门总经理之间建立定期联系。它不涉及政策制定，而只是一个讨论政策和政策需求的论坛。运营委员会包括执行委员会的所有成员和各业务部门的总经理。运营委员会将获得公司的详细运营数据，并据此评估公司的表现。
部门间委员会
为了加强事业部之间的协调机制，通用汽车设立了多个专门协调事业部之间公共职能的委员会，包括采购委员会、综合技术委员会、综合销售委员会等。跨部门委员会是全球机制处理部门间协调的第一个主要概念。
下面将以采购委员会和综合技术委员会为例来说明这个横向协调机构的职能运作模式:
*采购委员会
1922，斯隆决定成立综合采购跨业务委员会。虽然这个委员会本身并不成功，但它可以为公司提供几个经验:
(1)材料标准化成功，积累经验；
(2)这是公司第一次处理跨事业部事务，综合了事业部职能层面、员工、总部领导三个因素；
(3)证明负责各种职能的人能够兼顾其部门和股东的利益。
*综合技术委员会
为了有效地消除“追新集团”和所有肩负汽车生产任务的人之间的根本冲突，需要提供一个双方能在和谐的气氛中坐下来交换意见的场所，于是成立了综合技术委员会。
综合技术委员会运作的总原则是:不干预事业部内部的具体设计工作；会处理各事业部都感兴趣的问题，大部分成果体现在公司设计和工程政策的形成上；是一个独立的组织，有自己的秘书和预算。委员会成员包括总设计师、各事业部R&D工程师和公司总部管理人员。
综合技术委员会提高了工程设计人员在公司的地位，也创造了良好的专业交流环境。他们通过报告、文件和讨论研究一些短期的工程问题，也交流一些长期的研究项目。他们的行为强调了产品完整性的重要性，这是公司未来成功的基本要求。这引起了公司内部对产品诉求和产品改进的极大兴趣，并将其转化为行动。既促进了信息的交流，又营造了良好的内部合作氛围，极大地促进了部门之间的协调。
委员会的变化
到1925，美国汽车市场发生了一些本质的变化。最早的车主开始考虑升级，需求不再局限于满足交通需求，而买了第一辆车的人也有了更多的要求。为了适应这种变化，对通用产品政策进行了调整，以满足汽车大规模生产的要求和消费者对多样化产品的需求。汽车市场向1929转型基本完成。随之而来的是1929年底的严重经济衰退，与经济形势密切相关的汽车行业面临前所未有的灾难。
面对严峻的外部形势，通用汽车指出必须将精力从扩张发展转移到生产经营的精打细算上来，通过提高效率、降低成本来提高盈利能力。这时候的两个难题是:一方面需要更多的协调，提高效率，应对新的形势；同时，必须确保分权管理，防止高层管理者陷入试图管理各业务部门具体事务的境地。
*咨询小组
1931 6月，开始了调整的第一步，任命了几个新的顾问团。设立咨询小组的目的是通过最广泛地收集信息，确保提交给执行委员会的政策建议具有建设性。咨询集团试图在总部的经理、顾问和各事业部之间建立更广泛、更积极、更有序的关系，但不能干预事业部的具体事务。为了降低成本，我们应该在采购、设计、生产和销售方面加强协调。
*政策股
1933中，斯隆认为执委会实际上在法律上作为最高运营委员会，但由于与运营委员会的人员重叠，决策者和经营者都参与决策，政策与行政管理的界限并不十分清晰。目前的首要问题是将执委会的职能限制在制定政策，使其不受行政管理和经营者的影响。他认为恢复决策的独立性尤为重要。