日本企业的「论资排辈制度」和「限期辞职制度」是什么？

日本企业实行“以人为中心”的管理模式，其薪酬制度基于特殊的劳动人事制度。这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。“年功序列”的萌芽可以追溯到日本明治维新后期。这一时期，由于工业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期加薪、奖金、晋升等措施，企业中的员工为了有稳定的生活保障，也愿意遵守这一制度。按照工龄制，专业能力和技术熟练程度的提高与本人年龄成正比，工龄越长贡献越大。所以工资要逐年增加。也就是说，日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在没有明显个人差异的情况下，薪资会在相当长的一段时间内(5-10年)逐年稳步增长。在以后的职业生涯中，工资会随着服务的增加而不断上涨。此外，干部提拔晋升制度中也规定了必须符合的资格条件。如果不符合要求的资格，就不符合成为晋升候选人的条件。

由此可见，论资排辈制有两个特点:(1)重视资历，以员工年龄、在企业的工龄、学历为主要因素确定基本工资。(2)生活保障色彩浓厚。在薪酬比例上，约65%的员工及其家属需要生活，25%的员工被鼓励发挥积极性，其余10%为地区补贴。当然，企业员工的加薪升职不仅与资历密切相关，还与工作业绩、工作态度、工作能力、适应能力有关。因此，这样的“年资序列”使得所有员工都卷入了一场旷日持久、长达数十年的加薪升职竞争中。这种竞争使员工相互合作，以企业的发展和繁荣为根本目的。

为了调动全体员工的积极性，日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于薪酬体系之外的奖金制度，根据企业当年的盈利情况确定，属于员工的弹性薪酬。奖金分两次发放，一次在今年8月前，数额较小，另一次在明年3月，数额较大。当企业在某一年盈利特别大，以至于该年提取的奖金额也特别大时，也可以留出一部分，先存起来，以调剂盈利较少的年份。一般来说，大企业奖金多，中小企业奖金少。日本企业的奖金数量在发达国家中名列前茅。其次，日本企业也非常重视逐步提高员工的福利。世界著名的汽车行业跨国公司本田汽车公司用一部分利润建造福利设施来丰富员工的业余生活，受到了员工们的欢迎，也使劳资关系日益融洽。除了上述措施，日本企业还非常重视员工的思想工作。他们非常善于把物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以调动全体员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。再次，为了充分发挥全体员工的积极性和创造性，增强企业活力，日本企业还设立了各种类型的奖项，如合理化建议奖。只要建议被采纳，就根据其利润或社会效益给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发明奖、技术创新奖等等。

总之，论资排辈制度是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本现实巧妙结合的产物。它与弹性工资的结合使员工和企业的利益一致，使员工对企业有强烈的归属感，从而忠诚地为企业服务，关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。

(B)改革年度绩效等级制度

如前所述，日本年度功绩系列制度的产生和发展有着特定的条件和背景。随着经济环境的变化，逐渐暴露出种种弊端:助长了员工的依赖性，抑制了创新精神；妨碍自由；横向劳动力市场；出现了高级人员论资排辈、人浮于事的现象。

一方面，年度绩效系列制度失去了基础——经济的高速增长，没有足够的经济增量来保证员工能够按照一定的节奏在层级中发展。到了90年代，这种曾经对日本经济发展起到积极作用的制度开始倾斜，在萧条的经济中暴露出种种弊端，使得日本大企业的终身雇佣制和年功序列制出现松动。终身雇佣制和年资序列制的适用范围正在缩小。

另一方面，年度绩效序列制度不太注重工作业绩和能力，导致激励机制弱化。以论资排辈的“年”和“功”作为个人晋升的阶梯，有利于形成企业人员结构的超稳定状态，但在崇尚自我、强调竞争的年轻一代眼中，却不利于其才能的发展；它所造成的有序性和风险与回报的背离，严重挫伤了员工的积极性和创新意识，造成了劳动力市场的刚性。从1999下半年开始，日本企业在企业整体效益持续下滑的形势下，纷纷制定未来几年的裁员计划。“年功序列”和“终身雇佣”是日本企业人力资源管理的一套互动管理方法。因此，随着“终身雇佣制”的终结，年度绩效序列制度也面临着前所未有的挑战。

为了增强企业的活力，近年来，各企业在薪酬方面推出了许多新措施，如实行结果管理，实行按能力和业绩支付薪酬的年薪制等。即员工薪酬不再以“年功”为标准，而是以业绩为标准。企业根据员工的工作成果决定年薪，薪酬完全与工作业绩挂钩。重视能力的企业越来越多。预计未来五年将有91%的企业采用胜任力。

可以看出，近几十年来，日本企业一直以“业务合理化最大化”为目标，积极借鉴欧美国家薪酬制度中的合理因素，不断对传统薪酬制度进行有效改革和完善。

限期离职制度体现了“不劳而获”的思想，不断替换平庸的人，为优秀的人才提供晋升的机会。