王健林和万达的成功故事
王健林爱讲万达1988刚成立时旧房改造的故事。当时公司已经成立半年了，没有项目。为了让公司活下去，王健林去找相关部门说:“不管哪里批一点，就让我们有活干，有饭吃。”有领导看到王健林主动找上门，给万达一个环境很差，形象很丑的棚户区。当时万达只有40多人。王健林跟大家讨论的时候，觉得没办法转型。公司没钱，其他公司算账都要赔钱。万达能赚钱吗？
这样多管齐下，“一个月的时间，1，000多套房子就全部卖完了，价格以每平米1，600元的高价卖出，而且当时房子刚刚打好地基。”80年代末，仅这个项目，万达的净利润就近千万元。王健林说，从这里，他尝到了旧城改造的甜头，万达成为中国第一家旧城改造的企业，创下了历史纪录。这被他算作万达在不断创新的过程中迈出的第一步。
王健林最喜欢讲的另一个故事，大概就是C阳太原街万达广场的炸楼改造。太原街万达广场建成后，“因为只有3% ~ 5%左右的客户还能有像样的回报率，大部分买家回报率极低，甚至没有收入”，数百名客户对万达提起集体诉讼。最后，虽然万达赢了官司，但王健林S说“如果不能打赢官司，失去人心，万达一定要管”，于是反复研究改进方案。
王健林对改善过程的描述特别漫画:“我们请了一批专家来看，说这个地方缺个盖子，盖子挡雨雪，生意就好了。我们刚花了几千万做了个封面，还是不好。后来有人说你家地下室交通不好，连了几个扶梯，生意还是不好。后来有人说你们招商不对，我们就去换了一批商户。来回折腾三四年就不行了。”最后他得出结论，这是一个“从娘胎里就有的问题”，解决方案是:6543.8+0亿元现金补偿店主退店，外加5亿元炸掉重建。王健林说，“万达退回赔偿款的时候，很多业主当场感动哭了”，“万达砸了350家商铺”。
这个被王健林在不同场合反复提及的故事，不仅用来说明做事情坚持最重要的道理，也用来解释万达“只租不卖”的商业模式:“这个k并不是说城市综合体的所有物业都是只租不卖。综合体里的房子，公寓，写字楼都是出售的，应该可以收回一部分投资。只租不卖的是商业物业，主要是商业中心和五星级酒店。”
“城市综合体”是万达提出的第三代商业地产概念，属于“全球创新”，英文叫HOPSCA。集酒店、办公、停车、商场、会展、公寓楼于一体。王健林表示，“只租不卖”的模式是“花巨额学费学来的一个道理”，“卖商铺绝不是商业地产”。靠卖商铺收回投资，会留下C阳太原街“砸店事件”这样的后患。城市综合体概念的提出和推行，使万达获得了与地方部门开发房地产项目时的议价权，以超常规的方式快速发展，“创造了世界商业史上一个奇怪的E”，“让美国人和欧洲人目瞪口呆”。
说起商业模式，王健林讲的一个故事很有人情味。2000年左右，“创业之初进企业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病”。那时候私企没有社保。王健林说，为了给这两个“创业老兵”治病，“花多少钱”，“一个人花了200多万，一个人花了654.38+0多万”。这引起了他的思考:“万达还年轻，才发展了十几年。到了三四十年几万人的规模，很多人都老了，退休了。医药费呢？”因此，王健林为企业设定了实现长期稳定现金流的发展方向。
那么，如何才能实现长期稳定的现金流呢？经过开会研究，万达决定做商业地产。王健林的想法很简单:“因为我们懂盖房子，虽然不懂招商引资这一行，但是可以招懂的人。”他说，这是决定万达正确发展方向的“遵义会议”。
超越苏联的商业模式，万达的核心竞争优势自然就确立了。万达确定商业地产方向后，很快确立了“要富”的思路:“在此之前，万达也做过一些收租物业，包括七八个小商场、餐厅，但经常拖欠，逼得我们成立了收租团队。为了防止这种现象，我们提出必须找到有实力的租户，向世界500强收取租金，K决定从沃尔玛开始。”
万达当时还是一家小公司。为了能有机会和沃尔玛这样的大鳄合作，王健林想尽了办法。他先是和沃尔玛负责开发的副总裁反复强调万达条件不错，最后才让对方同意先试一个项目。然后，王健林亲自去了深圳，和沃尔玛亚太区的CEO谈了几次。历时半年多，几十次，沃尔玛终于同意与万达合作，在长春建立第一家万达广场。第一个项目成功后，沃尔玛同意继续合作。当它成为第五个万达广场时，沃尔玛终于同意签署战略合作协议，此后，它吸引了更多的跨国公司与万达合作。
事实上，这些年来，万达从大力发展文化产业中尝到了不少甜头，K发展迅速。然而，王健林对继承父业的传统思维却有着另一番洞见。他多次向儿子王思聪强调不会把财富留给他，并鼓励他离开万达自己创业。以后如果他的能力达不到继承家业的要求，他会聘请职业经理人，K也不会强迫他成为下一代的“万达掌门人”。