研发管理的传统方法
“双岗制”是国内很多科研企业针对人员流动导致知识产权流失而提出的解决方案。所谓“双岗制”，就是在R&D进程中的重要岗位设置两个岗位，完成相同的工作，互为备份。“双岗制”带来的主要问题是:
一是因为重要岗位用两套人、两套设备完成同样的工作，人力资源和设备资源浪费；
第二，如果两个团队完成的结果不一致，确认成本会增加；
再次，R&D流程有很多环节，比如开发流程:设计、仿真、调试、测试；开发阶段:原理件、工程件、工艺件、试验件、试制件等。如果两套人生成的两个版本都要通过验证过程中的所有环节，那么会大大增加开发成本、开发周期和资源浪费。
因为每个“双岗制”的开发成本和开发周期几乎都是翻倍的，如果产品开发过程中有多个“双岗制”岗位，整个开发成本和开发周期都会爆炸式增长。
2“重要的部分被很多人分解”
“重要部分由多人承担”，这是国内很多科研企业针对人员流动导致知识产权流失提出的另一种解决方案。所谓“重要部分分解，多人承担”，就是在R&D的过程中，重要的部分和环节分解，由多人完成。“重要的部分被很多人分解了？quot主要问题是:
第一，如果把重要的部分和环节分解成任务，会增加系统内部的沟通开销和协作成本；
第二，如果采用重要工作由重要的人承担的原则，如果重要的人不再承担其他重要工作，会造成人力资源的浪费；如果重要人员还承担其他重要任务，如果一旦人员流动，就会造成许多重要任务的知识产权的丧失，这将涉及越来越多的影响；
第三，由于R&D过程中有许多环节，重要任务的分解和多个人员的参与将大大增加R&D成本和开发周期。
3“记者”的研发方法
验收主体:按照上级领导的要求立项验收。
面试材料:自己搜索和定义市场需求。
自我归纳:对已批准系统的功能要求的自我归纳。
自由发挥:独立自由完成功能的实现
自己定案:自己定义测试和验收的标准。
“报告者式”研发管理方法存在的主要问题有:第一，整个R&D过程由个人控制，从接收任务(接受课题)、收集需求(采访资料)、定义功能(自我归纳)、自主研究(自由发挥)、自我测试(自我定稿)到任务交付，受到个人认知能力的限制。尤其是当今知识经济社会，知识爆炸、专业分工、技术综合是知识经济的主要特征，个人的认知能力远远不能满足社会的需求；
其次，由于个体专业分工的限制，“记者式”的研发管理方式往往只突出个体专业领域的应用，而忽略了其他专业领域的有效干预；比如硬件工程师只强调硬件设计的有效性，忽略了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用；
第三，自定义检测和验收标准属于我们自己的立法和执法，这违背了R&D产品质量控制和最终确认的基本原则。
第四，“记者式”的研发管理方式会导致知识产权落入个人掌控。
4“循序渐进”的研发管理方法
选题决策:上级领导
系统功能确定:由承担任务书的个人的能力和理解决定。
开发状态控制:项目团队分散。
结果测试确认:用户定义的测试和验收标准
“分步发布”研发管理方法的主要问题有
一是以责任转移为R&D控制流程的主线，以任务书为R&D任务完成的目标，忽略了对R&D流程和开发状态节点的控制和检查；
二是责任书和任务书难以充分体现市场需求和产品功能定义，交由任务团队完成，从而受限于任务团队的认知能力，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，导致产品开发目标与市场需求脱钩；
三是各任务组以任务书为R&D任务完成目标，以责任书为交付状态，导致任务组间技术协调和系统合成困难，难以有效实现系统总体目标；
第四，各任务组根据责任书和任务书自行确定试验和验收标准，不仅导致各自立法和执法，而且违背了R&D产品质量控制和最终确认的基本原则。而且由于各任务组的角度和认知能力不同，很难统一各任务组定义的测试和验收标准，形成统一的测试和验收标准。
5“修补程序”研发法
自我中心:以自我为中心，不愿意轻易与他人合作。
自我封闭:以自己的技术能力作为项目的全部技术状态。
自我发展:自我封闭发展，不愿意让别人知道并提出建议。
修补式研发管理方法的主要问题有:
一是容易以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态；
二是自我封闭发展，不愿意采用超出自己认知能力的成熟技术和新技术，从底层做起，低水平重复；
再次，标准设计的缺失增加了产品技术实现的模糊性，产品维护和升级困难；
第四，知识产权掌握在个人手中，容易导致知识产权的流失。步测法
早在1986，美国PRTM公司就创立了PACE(产品和周期时间卓越)方法论。PACE关注以下要素:正确的决策、项目团队组成、开发活动的结构、开发工具和技术、产品策略、技术管理和资源管理。PACE可视为产品生命周期管理领域的方法论鼻祖。PACE诞生后，许多企业和学术机构不断提出适合这个行业的研发管理方法论。
ISO9000族质量体系
为适应国际经济交流中质量保证活动的需要，国际标准化组织(ISO)在总结各国质量保证体系经验的基础上，经过近十年的工作，于1987发布了ISO 9000系列质量管理和质量保证标准。1994进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。2000年，进行了重大修订，并发布了新的ISO 9000标准(2000版)。
CMM/CMMI
1986 165438+10月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)开发了一套评估软件承包商能力的方法。SEI在9月1987发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型(CMM)，CMM 1.0诞生。
项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge）
项目管理知识体系是项目管理专业知识的总称，由项目管理学会(PMI)于20世纪80年代提出，总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术。几经修改，最新版本是PMBOK2004。
PMBOK定义为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术等角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本涵盖了项目管理实践中的基本管理过程，但这些项目管理过程必须与产品实现过程相结合，才能完成整个项目活动。
敏捷开发
RUP
企业在研发管理中经常遇到的问题
(1)因为没有目标和方向，没有明确的R&D战略。
⑵R&D在公司的定位不明确，无法有效整合有限的R&D资源，也无法发挥R&D在企业中的价值。
⑶R&D需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内外部需求的深入调查和分析。
⑷最初的R&D需求清单形成后，没有相应的机制对其进行筛选和筛选，从而形成最终的研发
主题。
⑸R&D工作的组织形式不合理，缺乏统筹规划。
[6]在项目制定过程中，项目成员没有明确合理的责权利，项目的合作协调基本由R&D人员推动，其他成员和部门只是被动参与。
一旦R&D的基础总结很少做，知识管理体系不完善，R&D和技术的理念和成果都捆绑在个人而不是公司，破坏了研发的连续性
⑻没有相关的组织和制度来监督和控制项目的运行，项目具有很大的风险，也缺乏项目评估机制来对项目进行科学的评估和分析。
(9)缺乏R&D专业人才。
避免企业研发管理中的五大误区
误解之一:研发管理是R&D部门的事。
误区二:研发管理改革应该立竿见影。
误解3: IPD是研发管理的唯一选择。
神话4: IPD是CMMI不可分割的一部分。
误区五:中小企业不需要研发管理。
中小企业如何实施有效的研发管理
目前业内优秀的研发管理实践以IBM倡导的集成产品开发(IPD)和美国SEI的能力成熟度模型集成(CMMI)为代表。这两个研发管理体系是一脉相承的，两者的结合可以帮助企业在概念理解、战略层面、运营框架等宏观层面提升，也可以帮助企业在具体实施、运营指导等微观层面落地。
目前，中国正在大力改善产业结构，鼓励中小企业自主创新。根据主讲人多年的研发管理实践和咨询经验，国内中小企业在研发管理方面普遍存在以下主要问题:
相对而言，中小企业高层对市场方向的把握更准确；
企业的经营方向/模式相对单一，但正在逐步拓展产品领域，提供更多的服务形式；
公司的销售规模、人员规模，特别是R&D人员的数量和组织规模随着业务的扩大而迅速扩大；
企业的市场能力/销售能力普遍较强，但内部R&D往往跟不上业务速度，导致R&D项目延期较多；
一些非技术背景的高层领导认为，R&D经常失控是因为他们不知道如何参与R&D；
由于公司业务规模/R&D员工数量的扩大，组织的建设跟不上速度。特别是引进了很多人，但是公司的效率并没有提高，反而不如起步阶段；
新产品开发的成功几乎是不可预测的，这很大程度上取决于R&D团队中的“有才之人、能人、专家”；然而，具有这种能力的人才的增长速度却跟不上不断增加的新的发展任务。
一些有经验的员工是从外部引进的，但整合成了问题；几乎每个人都是按照自己的经验做事，很多问题都是因为产品开发成员之间，尤其是不同职能部门之间(比如R&D和营销/商务、生产、采购等)的不规范合作造成的。);
公司成立已久，但无法在组织层面积累有效经验；员工的成长完全依赖于从不断的错误中吸取教训；
公司规模的扩大，管理层次的加深，导致员工的积极性和主动性因组织原因而减弱。
面对国际优秀R&D企业和组织提出的这些管理体系模式，我们的中小企业是否可以采用“拿来主义”来帮助他们提升自己？答案是肯定的。但是，必须遵循以下原则:
在构建研发管理体系时，要根据企业的发展阶段进行“整体规划，分步实施”，既解决短期问题，又能为企业未来上一层楼打下良好的基础。
抓住重要而紧迫的改进点，抓住企业发展阶段投入产出比最高的改进点，构建研发管理体系，为成长型企业的科技持续增长提供动力。
在企业R&D系统从非标准走向标准的过程中，必须夯实基础工作，为企业在不断变化的市场环境中持续成长提供基础保障。
R&D的基础设施必须是全面的和系统的，不能有相对的缺点。
R&D系统建设将聚焦于产品开发过程，各个方面的改进不能是离散的、独立的。
因此，主讲人提出了中小企业在提升研发管理能力道路上的早期提升模型:1。R&D战略与商业决策。
2.R&D组织和运作
3.产品开发流程
4.R&D项目管理
5.R&D人力资源管理
6.客户需求
7.系统工程
8.技术开发
9.R&D IT支持
10.技能管理●对于产品开发和质量管理的实施所需的关键操作项目，在操作上有一个系统化、标准化的方法，重点是容易出错的步骤。
●对于是否启动或终止研发项目等重大决策，有一套非常精准的评估标准和决策模式进行排序，让管理者及时做出决策。
●同时进行各种活动(同步工程)，加速产品开发。
●对于跨部门的沟通，有良好的权责划分和协调机制。
强烈的市场导向，在R&D活动开始时邀请客户和供应商充分参与。
●在R&D活动开始之前，整个项目的规划和准备工作已经完成。世界上专门从事研发管理咨询领域的企业并不多。国外专业机构有PRTM、IBM等，国内专业机构只有中天华夏、韩杰等少数几家。