中国企业并购有哪些失败和成功的案例？

中国最近的国际并购发生在非洲。9月初，由于利比亚政府的反对，中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购主要在利比亚经营的加拿大Verenex能源公司。

然而，这只是中国海外M&A失败的冰山一角。事实上，自2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机以来，中国大企业的海外M&A案例就大量涌现。

无论是中企出现了无法控制的通货膨胀，还是很多企业家一心要在世界上证明中企的实力，呈现在中企面前的事实是，国际化的道路并不平坦，就像一个刚刚长大的孩子，父母允许他走得更远，但当他独自走进森林，却发现森林并没有想象中的那么有趣。

在出路上，无论是“中铝与力拓收购失败”、“SAIC 5亿美元败双龙”还是“中海油6543.8+03亿美元收购优尼科被否”，这些经典案例都在告诉中国企业，外面的世界不仅精彩，还有利益的虚伪、不合理的违约和不可逾越、若隐若现的国家利益。同时，这些失败的案例也反映出，一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前“谈钱”的资本骄傲论，另一方面需要谨慎对待收购后的管理文化整合。在国际并购的道路上，有时候是一笔生意，有时候是一笔交易，就看谁有能力和筹码更好地掌控局面。

“金钱不是万能的”

能源似乎是近年来海外M&A在中国最重要的领域。在这个领域，中国企业的豪迈之举让世界惊讶，出手阔绰的都是央企。

成功与失败，花与泪都浓缩在这一场。

2009年，中石化成功收购英国Addax公司海外股份；中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气；据报道，中海油和中国石油有意联合竞购西班牙石油公司在阿根廷的子公司YPF。一系列事实表明，在全球金融危机的这一年，2009年已经成为中国石油公司的海外收购年。

过去有更多成功的案例。6月65438+2月65438+2007年2月，以中国国家电网为首的财团以约296亿元获得菲律宾电网未来25年的运营权。2007年，中国移动成功收购Mirekam公司持有的巴基斯坦Ba Cautel公司股权。2007年5月，中投公司斥资约30亿美元，以每股29.605美元的价格收购了黑石近65，438+00%的股份。

然而，在最近的大连夏季达沃斯论坛上，国务院国资委主任李荣融对此泼冷水，称国有企业应谨慎对待海外并购，以避免在未来的战略收购中出错。

今年上半年，约有65，438+050家国有企业在国内外寻求M&A机会，但李荣融建议这些企业未来要谨慎，因为任何海外M&A的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还表示，如果不能实现这一目标，任何合并都是不合适的。

近年来，中国能源企业的动作令人眼花缭乱，但遇到的阻碍明显增多，其中最主要的是地方政府以国家安全为由的担忧。

比如9月初，在收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时，该公司在给中石油的回复中称，他们压力很大，不得不考虑根据利比亚政府的意愿，将公司折价出售给利比亚当地的一家投资基金。

“中石油和中石化最大的错误可能是目标暴露得太早，方式太直白。当中石油表示要收购利比亚和安哥拉的石油资产时，突然拿出了收购价。别人看到的不是你很厉害，而是你感受到了压力和威胁。”发表在国内一家媒体上的专家这样认为。

这位专家还发表了这样的观点:中国的能源巨头非常强大，但“钱不是万能的”

资本诱惑与国家安全压力的对抗

虽然近期中石油、中石化对海外油田资源的收购不时受阻，但毕竟中国能源巨头往往收购成功，而中铝合作收购力拓部分股权几乎完全以遗憾告终。

“除了中铝大家都赢了”和“北京再见，你好必和必拓！”今年6月6日，澳大利亚报纸报道了力拓暂停与中铝的合作。这两个标题代表了大多数澳大利亚媒体的立场，他们对力拓的决定表示欢迎。

中铝被忽悠了，这是摆在国人面前的尴尬事。估计很多年后总结中国企业国际化的话，会以中铝这个事件为案例，但它其实反映了中国企业在海外并购中的一种危机感。这件事表面上看起来是因为力拓股东的反对，实际上是因为澳大利亚政府的介入而以失败告终。

对此，国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表过自己的看法。他认为，如何为中国企业提高M&A的艺术和战略仍然需要我们动脑筋。人家总觉得你是国企，是国家控股的。那么国有企业和民营企业能不能一起走出去，甚至民营企业走出去，政府给M&A贷款支持？比如我们在香港成立股票基金PE，出去买，这种形式相对更好的阻挡金融保护主义和投资保护主义。

中外管理文化的冲突

虽然IT通信、汽车等领域的海外并购并不像能源、重工业那样惊心动魄，而且都已经国际化，但收购后的结局也引人深思。

2004年4月26日，TCL通讯宣布与阿尔卡特签署谅解备忘录，双方将成立一家公司，从事手机及相关产品和服务的研发和生产。消息传出后，引起了不小的轰动——这是中国企业首次收购海外知名品牌的部分业务。

然而，一年之内，TCL就被裁员、财务危机等一系列问题困扰。结果TCL通讯乃至TCL集团在2006年都出现了巨亏，李东生还不断宣布要反思。

比收购阿尔卡特更糟糕的是，SAIC收购了韩国双龙汽车。

10年6月28日，SAIC高调以5亿美元的价格收购了韩国双龙48.92%的股份。SAIC因此巩固了其作为世界500强公司之一的地位。这是国内汽车企业首次以控股方身份与国外领先汽车企业合并。汽车行业海外最大的M&A盛会，被视为中国汽车行业跨国经营的标志性事件。

然而，2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重整程序。这意味着双龙的大股东SAIC已经永远失去了对双龙的控制权。

收购双龙五年来，SAIC累计高达42亿元，亏损过半。

事实上，TCL海外失利的一个重要原因，可能就是忽视了对海外市场的理解和把握。这种事情一次又一次地发生，在SAIC变成了“失败”。

本来双龙就不是一个值得SAIC期待的强势品牌，SAIC高估了收购后的收入；另一方面，低估了收购后整合的难度。事实上，SAIC早在2002年就收购了双龙的一条生产线，但两年过去了，仍然没有看到楚双龙的真正价值，这就很难用准备不足作为失败的理由。

中国企业缺乏M&A整合的经验或成功的经验，不了解M&A企业的文化、国外商业环境和法律制度。M&A对象的规模和复杂程度超出其控制能力是一个普遍问题。这就导致了并购后的不作为或混乱，最终以被并购企业无法走出困境的惨淡收场，甚至并购方自身的业绩也被大大拖累。

事实上，从另一个角度来看，中国企业的国际化虽然并不顺利，但也成为中国企业快速成熟的一个好方法。同样，拥有百年历史的罗孚汽车上汽集团也因负债6543.8+04亿英镑于2005年4月8日倒闭。SAIC于2004年6月与上汽达成合作意向，但在充分考虑债务风险后，上汽于2005年4月中止了合资。这显然是明智之举。

国际化是中国这么多年企业发展的历史进程，也是我们有一天回首历史时无法跨越的一页。现在在中国只能算是企业国际化的初级阶段，失败和失策时有发生。进步的是，政府相关部门现在开始审视和思考国内企业的国际化问题。

弘毅投资总裁赵令欢前几天在达沃斯论坛上说了一句很有道理的话。当时他说:“第一，并购的动机要单纯，不能仅仅因为贪婪或者手里有钱就去并购。第二，要做好充分的准备，不要超出自己的整合能力。”

中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹:“中国企业缺乏国际化的管理团队，缺乏经验积累。这些问题只能在实践中解决，需要一个过程，不可能一蹴而就。”