MTO详情大全

跨国MTO运营商，如法国电信(FT)，在欧洲和非洲很多国家都有全资或控股公司，从事电信网络运营。

基本介绍中文名:跨国运营商mbth: MTO例如:法国电信FT(从事:从事电信网络运营的运营商，按订单制造，化工技术，流程介绍，反应方程式:，反应器类型，ERP特性，ERP功能，按销售生产，按生产订购，按订单设计，按订单核算，按订单控制，案例展示，服务背景，服务内容，国际多式联运运营商以下英文翻译，国际多式联运国际多式联运国际多式联运国际多式联运多式联运单据(Multimodal Transportatio)以下使用。n单据)，此外，负责国际多式联运的人称为多式联运经营人，即MTO在谈及国际多式联运单据时，也需要区分与多式联运提单的区别:多式联运单据与多式联运提单的区别:提单的签发人不同:多式联运单据是由多式联运经营人签发的，也可以是对运输工具毫无所知的“无船承运人(NOVCC)”来安排全程。联运提单只能由承运人或其代理人签发。签发人的不同责任:多式联运单据的签发人对全程运输负责。联运提单的签发人只负责第一段运输。不同的运输方式:多式联运提单运输既可用于海运，也可用于其他运输方式，以及除海运以外的其他运输方式。联运提单的运输仅限于海上联运和其他运输方式。不同的装船凭证:多式联运单据可以是表明货物已经装船的单据，也可以是多式联运经营人在接管货物并准备装船后签发的单据。联运提单必须是已装运提单。单据性质不同:多式联运单据在收货人指示抬头或有人抬头时，可以作为物权凭证；直通提单总是可以由MTO(make to order)MTO(make to order)来制作，即企业根据客户订单的需求和交货日期来进行生产安排。其目的是减少库存，不做任何库存存储，只有订单安排生产，没有订单调整生产。按订单生产(Make To Order)MTOⅱ是从MTO(Make To Order)衍生出来的新名词，也称为按订单生产(Make-to-order)，是MTO、ATO、e To三种生产组织模式(也称为生产方式)的总称。MTOⅱ强调与设计、装配相匹配的按订单生产，以客户为导向，先订单后产品，根据零部件、产品的标准化程度和业务管理的重点分为ETO、MTO和ATO。化工技术甲醇制烯烃，煤基烯烃技术，是C1的化工新工艺，是指以煤或天然气为原料合成甲醇，采用类似催化裂化装置的流化床反应方式生产低碳烯烃的化工技术。国外有代表性的MTO技术主要有UOP/Hydro、埃克森美孚技术和鲁奇MTP技术。中国科学院大连化学研究所是国内最早从事MTO技术开发的研究单位。自20世纪80年代以来，该研究所一直从事从甲醇生产烯烃。“六五”期间完成小试，“七五”期间完成300吨/年(甲醇处理能力)中试；介孔ZSM-5沸石催化剂达到了当时的国际先进水平。20世纪90年代初，国际上首创了二甲醚合成气制低碳烯烃新技术(简称SDTO法)，并被列为八五科技攻关课题。新工艺包括两个反应阶段。第一阶段，合成气在金属-沸石双功能催化剂上高选择性转化为二甲醚；第二阶段，二甲醚在SAPO-34分子筛催化剂上高选择性转化为乙烯、丙烯等低碳烯烃。中原石化(中原乙烯)MTO项目是中国第一个国产MTO项目。该项目是中国石化响应国家资源石油替代战略，积极转变发展方式、调整产业结构，自主研发的首套MTO工艺装备，标志着我国国产煤基烯烃技术产业化迈出重要一步。该项目也是中国石化首个煤化工示范项目，它的建成投产标志着中国石化在煤化工领域实现了重大突破。项目如期建成投产，设备运行良好。投产后，取得了良好的经济效益和社会效益。目前，中国各地新建MTO项目热情极高。MTO是通过甲醇将合成气转化为低碳烯烃的过程。一些著名的国际石油和化工公司，如埃克森-美孚、巴斯夫、UOP和挪威海德鲁公司，多年来投入了大量的资金和人员进行研究。1995年，UOP公司与挪威Norsk Hydro公司合作建设甲醇处理能力为0.75t/天的示范装置。连续运行90天后，甲醇转化率接近100%，乙烯和丙烯的碳基质量收率达到80%。该工艺采用流化床反应器和再生器的设计，反应热由产生的蒸汽取出回收。失活的催化剂被送到流化床再生器进行炭再生，然后返回流化床反应器继续反应。在分离整个产品气流混合物之前，需要经过专门的原料气流换热器，在其中除去大部分水分和惰性物质，然后气体产品经过气液分离塔进一步脱水，碱洗塔脱碳，干燥后进入产品回收工段。该部分流经脱甲烷塔、脱乙烷塔、乙炔饱和塔、乙烯分离塔、丙烯分离塔、脱丙烷塔和脱丁烷塔。氧合物也在压缩部分被移除。据了解，该工艺除了反应段(反应-再生系统)传热不同外，与炼油行业成熟的催化裂化技术非常相似，操作条件不那么苛刻，技术风险也在控制之中。而产品分离工段类似于传统的石脑油裂解制烯烃工艺，产品组成更简单，杂质种类和含量更少，更容易实现产品的分离回收。UOP/Hydro的MTO工艺可以在很宽的范围内调节反应产物中的C2和C3。烯烃的产量比，各厂家可以根据市场需求生产适销对路的产品，以获取最大收益。UOP/Hydro公司的SAPO-34催化剂具有适宜的内孔结构尺寸和固体酸强度，可以减少低碳烯烃齐聚，提高烯烃选择性。UOP/Hydro公司在SAPO-34催化剂的基础上开发了新型催化剂MTO-100，可使乙烯和丙烯的选择性达到80%。MTO工艺开发1998采用UOP/Hydro工艺的20万吨/年工业装置建成投产(基于乙烯产量)。欧洲化学技术公司正在尼日利亚利用UOP/Hydro MTO技术建设一个7500吨/日的生产厂(基于原料甲醇)。甲醇作为MTO装置的原料，MTO装置的乙烯和丙烯设计生产能力为40万吨/年，于2007年建成投产。中国科学院大连化学研究所在“八五”期间完成了MTO中试。2005年，大连化学研究所、陕西新兴煤化工技术开发有限公司、中国石化集团洛阳石油化工工程公司在陕西建成以原料甲醇为基准的生产规模为1.5万吨/年的DMTO工业试验装置。该装置于2005年2月投入试运行，并于2006年8月23日通过国家鉴定。经过国家科技成果鉴定，认定该项目自主创新产业化技术处于国际领先水平。在日产50 t的工业实验装置上，甲醇转化率接近100%，低碳烯烃(乙烯、丙烯、丁烯)选择性超过90%。据陕西省有关报道，由郑达能源化工集团、陕西煤化集团、陕投集团合资建设的年产300万吨甲醇及烯烃项目已落户榆林，项目前期工作已全面开展。中试装置的成功运行和下一步大型DMTO工业装置的建设，对我国综合利用能源、扩大低碳烯烃原料多元化具有重要的经济和战略意义。反应方程式:2ch3o = ch 3 och 3+H2 oxch 3 oh = cxh 2 x+h2ox/2ch3och 3 = cxh 2 x+x/2h2o反应器型快速流化床，反应器-再生器型流化床反应器。ERP的特点ERP是企业信息化工具的重要组成部分。根据不同的生产组织方式，需要具有不同设计思想和不同功能特点的ERP系统。由于传统的ERP系统是随着国外六七十年代逐渐发展起来的MRP和MRPII理论而产生的，其制造功能也反映了当时国外主流企业的生产组织模式和需求特点。如:产品品类相对较少，BOM和技术相对稳定，强调预预测和严格的计划执行，车间管理要求相对简单且变化不大等。这种管理方式对传统的MTS企业很有帮助，但不适合按订单生产的企业。因为MRP是按照产品分解物料，结合物料需求形成计划，然后按照计划采购和执行生产。这样，客户订单的统一性、及时性和可追溯性就会消失。随着市场竞争的加剧，整个产业链越来越重视客户的需求，最终客户的需求沿着产业链向上游传递。传统的按库存生产模式在企业中所占的比重越来越小，定制生产方式所占的比重越来越大。相当一部分行业和企业以订单生产为主，以库存为导向的备货生产只占生产的一小部分。而且这种改变在未来还会继续。而客户需求本身，也呈现出日益个性化、多样化、复杂化和多变的特点。扩展顾问在工作中发现，为了适应这些变化，企业自身的生产流程、组织和要求也在不断调整。随着制造业务的复杂化，企业通常表现出比以前更强的专业性。相应地，作为管理工具的ERP也面临着更高的要求。为了适应这些变化，传统的ERP做了一些改变和调整，但大多数产品仍然不能满足按订单生产(或按订单生产)的企业的业务需求。由于历史原因，很多传统的ERP软件，尤其是国产产品，大多参考了当时国外同类产品的设计思路，或者在原有财务软件的基础上增加了MRPII的功能和算法。从开始到形成成熟的产品有几年的时滞。更大的问题是，这种产品所体现的管理思想已经不能满足订单式企业的管理需求。ERP功能:按订单生产产品为了满足企业的业务需求，ERP在传统ERP的基础上进行了重大调整，主要实现以下功能:按销售生产不再基于传统的产销计划，而是根据提前期和库存算法进行周期性的严格的MPS预测和调度。规划永远跟不上市场的变化，换句话说，规划性不强，对适应变化的要求更高。根据特定的订单要求采购特定的原材料。采购的主要原材料大多有明确的订单，需要满足单品的具体要求。相应的，会带来物料的预约、备货、借用、代用、剩余物料管理等功能需求。由于物料需求多样多变，很难有固定的采购提前期，采购进度与后续生产数据的联动也是一个顾虑。对于同一种产品或同一种产品，不同客户的要求千差万别。使用传统的生产BOM不太现实，或者有些零件不能挂在BOM上，或者BOM维护工作量巨大。工艺路线也是如此。它需要一系列可以灵活定制或与前端接单系统、CAD/CAPP/PDM系统紧密集成的BOM和工艺设计功能。按订单核算订单信息需要贯穿从设计、采购、拣货、车间、外包到完工、仓储、售后服务的全过程，每个环节的成本都要以订单为基础。前期评估和后期核算都可以基于订单。订单控制的企业中跟踪和调整生产过程、平衡资源和产能、实时查看成本的功能应得到体现，并以订单信息为基础。采购、生产、销售等部门的绩效考核，物料消耗的控制，根据订单的不同，有时会有所不同。在传统的ERP中，采购订单、销售订单和生产订单之间没有明确的关联。在按订单生产的制造系统中，三者之间有很强的相关性，当其中一个发生变化时，其他两个也要做出相应的判断和反映。例如，当销售订单的交货日期发生变化时，可能需要相应的生产部门甚至采购部门进行审核。案例展示案例名称:国内领先的石化装备制造企业流程梳理及落地服务实施案例咨询公司:延伸咨询服务背景过去几年，某公司在核心管理团队的带领下，通过改制、在青岛设厂等一系列市场化运作，不断拓展业务，业务规模上升到一个新的台阶。但与此同时，管理瓶颈也逐年显现，主要体现在交付控制难度上。服务内容A公司涵盖了A、B、c三个工厂，根据三个工厂不同的产品特点和现状，延伸制定了不同的目标和工作思路:A公司用三年时间建立了较为完整的按订单组织生产的流程管理模式。把握跨部门协调和异常处理的难点，配合项目管理系统的实施和信息工具的应用，建立包括滚动计划、计划跟踪和异常协调在内的管理体系，选择过程经理。由于A公司业务复杂度高，2009年，对核心处的主要生产流程进行了梳理。2010大概需要半年的时间来梳理其他业务和管理流程。工作方法:2011年在工厂和顾问的配合下，持续强化流程执行力，建立流程经理制度，描述管理流程，修订形成流程体系文件，选择专职流程经理，常态化流程改进机制，培育形成流程体系PDCA循环。工作方式主要是工厂推进。三年后，B公司首先建立了相对详细的B业务流程，核心目标是控制主要生产单元的计划达标率，建立管理模式。2009年，B厂核心业务流程梳理完毕，为跨部门业务理解和问题协同分析奠定了基础。2010在B公司建立了较为完整的业务流程管理体系，形成管理档案，由专职人员监督实施。选择一到两个过程优化课题，攻关2011年。在现有流程应用的基础上，C公司以流程电子化和固化执行为主要目标。实施量化过程中的数据和信息传递。选择流程经理，形成流程管理的常态化。2009年，顾问查阅了锻造公司现有的工艺梳理成果，组织了工艺宣讲会，在原有工作的基础上对工艺文件进行了修订。2010用另外两个工厂的方法和新实施的管理软件，对C公司的新流程进行了梳理，形成管理档案，组织各部门进行审批。外部专家和顾问对一个公司的流程管理起到了三个推动作用:理念宣传、方法指导和项目推动。咨询师理念的引入，帮助员工走出了之前的很多误区。咨询师的方法指导提供了外部基准和最佳实践，帮助企业少走弯路，咨询师的外部推动保证了流程实施的时间和力度。在与咨询公司的合作过程中，一个管理团队积极推动和参与知识转移的过程，从而避免了等待咨询公司解决问题而不愿意学习和参与，导致流程难以落地的风险。价值体现为1。帮助他的团队梳理了200个流程，让隐性知识显性化。2.在梳理流程的过程中，多次召开研讨会，帮助团队在讨论中达成共识。3.在流程梳理过程中，指出420个修改点，提取50个待优化点。在对其可行性和必要性进行评估后，对系统进行了优化。4.项目期间，我们组织了19次交叉审核，12次流程会谈，8次流程培训，培养了一支集流程、管理、业务知识于一体的优秀团队。