SDIC电力公司的发展之路
1，调整组织架构，构建母子公司基本框架和管理体系。
从65438到0996，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，努力工作，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪成为具有中国特色的国家投资公司”。随后，公司进行了业务重组和机构调整。撤销了公司成立之初设立的业务重叠、没有明确业务方向的6个事业部和9个全资子公司，重新设立了65，438+00个全资专业子公司和总部职能部门，建立了职责不同、有机衔接的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主营业务，开始收缩战线，培育主业。随后，公司及时建立了以经营计划为中心的管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪律检查为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司实际情况的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推进公司制改造，建立科学的公司治理结构。
通过此次改革，理顺了关系，加强了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的发展，为实现公司发展战略提供了组织保障。
2.调整用人机制，建立以项目经理责任制为核心的管理责任制。
1999，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立健全岗位责任制，同时加大分配制度改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制改革。随后，子公司进行了建立以项目经理负责制为核心的管理机制的改革。项目经理根据公司的经营意图和相关决策，在项目的法人治理结构框架内工作，管理责任更加明确，大大提高了投资项目的管理效率。
通过这次改革，进一步强化了总部的职能和岗位责任制，加强了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理制度和激励约束机制创造了条件，使公司经营的立足点由单纯的维护权益转变为提高效率，资源配置方式由局部优化转变为整体优化。
3.重建科学管理体系，培育战略管理投资控股公司。
2002年，公司在系统分析公司管理和经营状况的基础上，提出了以效率为中心，以市场为导向，以竞争为导向，以发展为导向的较为系统全面的改革方案。这份规划回答了公司未来发展的重大问题，如走什么路、要实现什么目标、如何实现这个目标，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织架构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特色的监管体系和以员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。
通过这次改革，以战略规划和战略审查为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三级决策体系使公司投资决策更加民主、科学，大大规避了各种投资风险；通过建立业务序列和管理序列两个通道，打开员工职业发展的通道，立体化的考核体系将员工的发展与个人能力和贡献挂钩。
4.创新发展方式，改革组织结构和管理方式，适应国有资产管理的要求。
2003年，公司做出了“二次创业，盘活国有投资，加快发展”的决策。随后几年，为了配合公司在新形势下的快速发展，公司进行了一系列的深化改革措施。
(1)创新国有投资控股公司发展模式，提出产业、金融服务、国资管理“三足鼎立”的业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济年中的独特作用和国有经济布局结构的调整，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司理论，公司发展迈上了一个新台阶。
(2)实行集团化、专业化和差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域跨行业流动、经验信息共享等措施，在更大范围内科学配置SDIC集团内部资源，极大地促进了协同效应，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且根据各专业子公司的行业特点，在不同子公司之间实行不同的差异化管理，使得管理更加符合不同行业的管理和发展需求。
(3)提出“为投资者、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，加强了人力资源规划和培训，进一步推动了人才引进、使用、考核和激励的市场化，进一步优化了员工的年龄结构、专业结构和学历结构，给予员工更大的发展空间。
(4)组织改革。根据国资监管和业务发展的要求，公司不断优化和调整组织架构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产管理、资本运作、内部改革等方面的专业职能和管理。在子公司层面，提出了将各业务板块转型为上市公司的思路。
(5)不断引入科学的管理方法，先后建立了信息管理系统、风险管理系统、基础设施管理系统和安全生产管理系统，实施了要素管理、标杆管理和6S管理，进一步提高了公司的管理水平和效率。
5.加强“集团化、专业化、差异化”管理，全面提升公司管理水平。
2010年初，公司再次进行全面改革，以强化集团化、专业化、差异化管理为重点，对集团主要管理制度和流程进行全面梳理和优化。主要改革内容有:一是在项目经理负责制的基础上，逐步推行责任总监制，发挥专业部门的作用，完善投资项目管理制度；二是强化子公司对投资项目的专业管理职能，完善和优化管控体系，明确总部、子公司与投资项目的管理关系，明确各自的职责；三是优化完善了人力资源管理体系，更加以人为本，促进了员工和企业的和谐发展；四是对职能部门和子公司的机构、岗位和职责进行梳理和调整，以更好地适应公司的业务发展和管理要求；五是对市场化程度高、行业管理特色鲜明的业务板块，逐步实施更贴近市场的管理方法和手段，促进各类资源和要素的优化配置。
SDIC的发展史是一部改革创新的历史。在每个历史发展时期，可以根据外部环境的变化和公司内部发展经营的需要，改革相应的管理体制和运行机制，不断适应公司的发展需要，为公司的全面、协调、可持续发展提供有力保障。根据国家投融资体制改革的精神，SDIC于1994年开始筹建，1995年正式成立。回顾公司的发展历史，大致经历了两个阶段，即创业第一阶段和创业第二阶段。
一个开拓阶段(1995-2002)也是打基础的阶段。公司成立之初注册资本58亿元，业务基础主要是承接原六大国家专业投资公司540个转让项目。面对资产“多、少、散、差”，员工观念不适应计划经济向市场经济转型需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司起初在创立阶段就确定了发展战略，初步确立了公司的性质、职能和地位，及时果断地对公司的管理模式和经营方向做出了战略选择；在组织层面，公司成功搭建了母子公司的管理框架，建立了项目经理负责制等相应的管理机制，使公司的经营从粗放式走向集约式，从追求局部利益走向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也得到了显著提升；在业务层面，以清理资产债务、明晰产权、公司制投资项目改革、收缩战线、突出主业为重点，特别是2001成立资产管理公司，有效加快了这一进程；当公司的生存基础基本稳固，业务选择和运营模式进一步明确，提出公司的战略目标。经过八年的努力，公司规模和利润迅速增长。公司资产从成立初期的70亿元逐年增加，到2002年底达到733亿元。盈利从最初的亏损654.38+05万元，经过一年的调整，654.38+0997扭亏，之后逐年增加，2002年达到8.55亿元。
回顾一个创业8年的历程，公司已经建立了投资控股公司的基本框架、经营理念和运作模式，管理日趋规范。通过整合，将主要投资领域控制在几个战略方向上，优化资源配置效率。在行业内，成功发起中国投资协会，让投资行业的理念深入人心。这些都为二次创业打下了坚实的基础。
第二次创业阶段(2003年至今)，公司锐意进取，进入规模、效率、影响力快速提升阶段。2003年初，公司深入分析面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出了“二次创业，振兴SDIC，加快公司发展”的决策，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主营业务定位。逐步探索建立产业投资、金融服务、资产管理业务“三足鼎立”的业务框架，完善国有投资控股公司的功能和手段，使其更加符合SASAC的管理理念和需求。在产业领域，我们坚持将基础性、资源性大项目作为公司产业投资的主攻方向，同时大力推进资源节约型、环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应。经过几年的努力，我们已经投资了一大批工业项目，如电力、煤炭、港口、化肥和高科技。以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、金融投资等方面进行了积极尝试。成立中国投资咨询公司开展工程咨询、投资咨询、管理咨询业务，短时间内获得国家发改委委托的投资咨询资质；在国务院SASAC大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为SASAC确定的国有资产管理试点单位之一，公司充分发挥自身优势，委托中国包装总公司和中国高新技术投资集团公司；经国务院批准，中国投资担保有限公司、中国纺织物资(集团)总公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口(集团)总公司等4家中央企业并入SDIC，促进了中央企业重组整合和国有经济结构调整，也壮大了SDIC的规模和实力。调整后，公司业务框架日益清晰，主营业务突出，行业集中度提高，产业投资和金融服务相互支持、协同发展的效应开始显现，有力地促进了公司的发展。
2009年，集团完成主营业务收入455亿元，实现利税6543.8+022亿元，其中利润总额56亿元。截至2009年底，SDIC共有员工72，043人，总资产265，438+0，065，438+0亿元，所有者权益657亿元。在SASAC的绩效考核中，连续五年被评为A级，在任期考核中成为“优秀企业”。
2006年，公司成为“全国国有企业典范”，在政府、社会和行业中的影响力大幅提升。2010年，公司被中宣部、国资委确定为15国有企业之一，引起社会广泛关注。
二次创业以来，公司坚持科学发展观、国有投资控股公司发展方向、改革创新，切实加强管理，认真履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提升。
展望未来，公司将在巩固、调整和完善现有业务的基础上，积极推进节能环保和“走出去”业务，努力早日实现成为国际一流投资控股公司的目标。公司宗旨:为投资者，为社会，为员工。
公司愿景:打造一流的投资控股公司。
公司发展战略:巩固巩固产业、金融服务、国资经营“三足鼎立”的业务框架，坚持基础和资源投入方向，重点推进五大战略实施:
1.“一流”战略:一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。
2.区域发展战略:优化整合区域资源，形成产业集群，培育区域内的比较优势和竞争优势。
3.协同发展战略:通过业务板块、项目、区域之间的业务、资源、管理的协同，提高公司的整体竞争力。
4.节能环保和新能源战略:加大节能环保和新能源领域的投入，培育产业优势，拓展新的增长点。
5.“走出去”战略:按照国际贸易、国际合作和海外直接投资的业务组合，推进国际化进程。
公司发展的基本原则:
1，一致性原则。公司的性质要求公司的发展方向必须与国有经济的改革发展方向相一致，各项业务都要在公司总体战略的指导下发展，要与创建一流投资控股公司的战略目标相适应，局部利益要服从公司整体利益。
2.战略协调原则。公司按照“有限、相关、多元”的业务选择原则进行投资，注重各业务领域之间的协同，体现投资控股公司的特点。
3.协调发展的原则。既要重视战略投资以保证公司长期目标的实现，又要合理安排收益较好的中短期投资，保持公司良好的财务状况，长期、中期、短期相结合，实现协调发展。
4、规模与效益相统一的原则。公司专注于投资行业，实现规模和效益并重，提高行业影响力；单个投资项目要有一定的规模。
5.速度与质量相匹配的原则。公司在保持较高发展速度的同时，注重提高资产质量。通过优化投资布局、调整资产结构、加强投资项目管理，实现发展速度与资产质量相匹配。
6、企业发展与环境和谐的原则。公司主要投资基础和资源行业，在项目开发建设中注重节能环保，发展循环经济，提高资源利用率，减少对环境的危害，实现企业发展与环境的和谐。
公司发展思路
坚持科学发展观，坚持“三大行动”宗旨，一方面着力改革发展；加强公司业务布局，优化公司资产结构；深化公司改革，加强人才队伍建设，完善用人机制，全面提升公司专业化管理水平；大力推广节能环保的投资理念，不断增强企业的社会责任感，努力打造一流的投资控股公司。
——加强公司业务布局。公司初步形成了实业、金融服务、资产管理业务“三足鼎立”的业务格局。公司将发展与并购并重，加大对能源、交通、化肥的投资，确保重点建设项目顺利竣工投产，不断扩大工业板块的规模和盈利能力；抓住中国金融业快速发展的机遇，择机控股证券、保险等金融机构，尽快搭建公司金融控股平台；建立适应高新技术业务发展规律的业务模式，提高公司高新技术业务的资产流动性，积极投资新能源和节能环保业务；进一步完善资产管理公司的功能，提高市场化水平，扩大业务规模；在做强做大工程咨询的前提下，咨询业务积极参与管理咨询服务领域；通过不断实践，资产管理业务建立了科学高效的运营模式和管理平台，充分发挥了SASAC国有资产管理平台的作用；积极开展国际业务，与世界一流公司合作，实施公司“走出去”战略。
——进一步深化公司改革。公司将大力推进产业资产重组和整体上市，积极打造公司在资本市场的旗舰企业；不断梳理业务发展思路，优化业务布局，加强集团化、专业化和差异化管理，控制风险，降低成本，提高效率；优化组织结构和人才结构，进一步完善公司管理体制和机制，培育公司核心竞争力。
——坚持绿色投资理念。公司在能源领域优先发展水电，特别是加快雅砻江流域的整体滚动开发；积极投资核电，优化发展火电，推进以风电、光伏发电为主的新能源项目建设；提高煤炭回收率，实施煤电联营，建设坑口电厂，顺应现代煤化工发展趋势；在其他投资领域，我们非常重视节能环保技术的应用。建设一批资源节约型、环境友好型重点工程。
2010年，公司将继续深入贯彻落实科学发展观，增强忧患意识、风险意识和责任意识，做好应对困难和挑战的准备，巩固成果，狠抓落实；加强管理，降本增效；改革创新，适应环境；改进作风，创一流；履行责任，构建和谐。