关于3M公司管理的论文
二、3M公司的企业文化和管理理念
(一)培养奉献的企业精神和“创新斗士”
3M公司企业文化最鲜明的特点是公司敬业的企业精神和培养“创新斗士”的企业战略。在这一企业理念的指导下，大力发展多元化经营战略。从事多个行业，其中胶带及其相关产品(包括透明胶带)规模最大，占其销售额的65，438+07%，其他经营项目包括印刷系统、磨料、粘合剂等。虽然已经实施了多元化战略，3M公司主要由化学工程师控制，专注于开发涂装和粘接工业技术，但这并不意味着他们只会开发普通的、没有特色的产品。《财富》杂志指出，3M公司近两年推出的新产品包括:用于游泳防护的防晒乳液、用于加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器、不添加昂贵银的特殊平版印刷膜，以及可以抑制杂草生长的药物。
3M公司在培育企业文化和企业精神的过程中，努力培养员工的一个重要理念，即“热情、奉献”的企业精神。公司的决策者指出，培养热情和奉献的企业精神对员工从事任何工作都是必要的。以新产品开发为例，如果没有热情和敬业的企业精神，公司的新产品开发不可能像今天这样成功。《财富》杂志曾这样评价这个概念:“3M最令人欣慰的是，公司里的每个人在开发新产品时，或者在成功地将别人没有信心的产品投入市场时，或者在想出如何大规模生产和降低成本时，都能把产品当成自己的事业，而且大多数老板都让他们这么做。”3M公司非常重视“创新斗士”的支持体系建设，公司管理者成为创新者的“保护者”。因为公司的创新传统由来已久，主管本人肯定也经历过发明新产品的过程，比如风格奇特，不按规则出牌，被封杀，热衷于在一项发明上努力，或许在自己心爱的发明上已经待了十几年。但现在，作为主管，我坐在那里，负责保护年轻一代的“创新斗士”，让他们免受公司员工的干扰，在合适的时候把这些颠覆者赶出“创新斗士”的避难窝。在3M公司，为了保护年轻的“创新斗士”，高管们经常会来一堂企业文化教育课，在鼓励创新者的同时，对颠覆者进行批判，以此来打通创新渠道，为创新者营造良好氛围。"船长的糟糕说唱直到他的舌头出血才会停止."这是海军用来形容少年军宫第一次领航指挥大船进港；但在3M公司，却是用来形容主管把开发新产品的重任交给年轻一代的苦心过程。在3M公司，“战斗机主管”并不是“直属上级”，而是受雇用他的耐心和技术来培养新一代创新型战斗机。“新风险团队”是3M公司支持系统的基本单位。这个创新的项目团队有三个重要特点，即各种专业人员充分参与的不确定的任务；所有志愿者；拥有相当大的自主权。
一个创新团队的成员至少应包括技术人员、制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，且全部为全职。3M的决策层明白，在这种体制下，有些成员可能不会马上派上用场，造成人才的浪费。比如在开发初期，只需要1/3左右的生产制造人员，但3M公司似乎愿意付出这样的代价，让工作人员能够集中精力，全身心投入工作。他们的观点是，只有分配全职工作，才能激励员工全力以赴，集中精力完成一项任务。3M激发员工忠诚度和奉献精神的另一种方式是让创新团队的成员全部由志愿者组成。一位3M高管表示:“团队成员都是招聘来的，公司绝对不会硬性分配。区别很大。例如，假设我是一名营销人员，被指派评估技术人员的想法。在大多数公司，我通常只是让他挑出所有的缺点。然后说这个想法不好，我可以全身而退。.....但如果我自愿参加小组工作，这种事情就不会发生了。”最后，3M公司还保证创新团队有相当的独立性和工作保障。公司规定，在新产品发布会之前，团队成员不得解散。在麻省理工学院研究3M公司20年的爱德华·罗伯茨指出，3M公司对团队的工作人员说:“我们对你们的承诺是以整个集团为单位，让你们达到评估公司业绩所需的标准。公司会让你带着新产品进入市场，循序渐进，随着产品销售业绩的增长，获得你应得的利润。万一你失败了，我们还会有一个备用的补救系统，这将保证你。
为了保证3M公司培养奉献的企业精神和“创新斗士”的制度，3M公司实行奖励制度，对整个集团或个人都有鼓励作用。当他们的产品开发计划克服重重障碍，有所成就时，群体中的每一个成员都会得到相应的提升，这样创新斗士自然受益匪浅。那么，在3M公司，一个成功的创新团队工作者的职业前景如何？Robbs是这样描述的:“在3M公司，只要一个人参与新产品创新的开发，他在公司的职位级别和薪酬类别自然会随着产品的业务增长而变化。比如，他一开始可能只是一个生产一线工程师，在这个岗位上领着最高或最低的工资，一旦他的产品进入市场，他就可以晋升为‘产品工程师’。当产品的年总销售额达到654.38美元+0万美元时，该产品就成为一个‘完全合格’的产品，而此时他的职称和工资水平都发生了很大的变化。当这个产品的销量超过500万美元大关，他就可以成为整个产品线的‘工程技术经理’了。如果产品进一步突破2000万美元大关，可以升级为独立的产品部门。如果他是开发产品的主要技术人员，自然会成为部门的‘工程经理’或‘研发总监’。”
如果你想更多地了解3M如何在公司内部激发企业活力，你最好从整个公司的“价值观”入手，尤其是它的“第十一诫:不要随便扼杀任何新的想法。”公司有时可能会拖后腿，不够积极，或者拒绝允许成立创新团队，但绝不会枪毙一个新想法的创造者。为了进一步了解3M公司如何培育整个公司的价值观，我们可以从3M公司每一位高管的经历中得到相关内容。公司的前几任董事长和几个重要的决策者都有众所周知的成功发明的历史，整个3M公司的高层都是年轻一代学习的榜样。想成为创新斗士的年轻人，往往会从这些前辈的事迹中得到启发和鼓励。德鲁和伯顿的发明过程就是一个典型的例子，对公司年轻一代往往有启发。据现任董事长李尔说:“我们的业务人员去汽车厂例行检查时，注意到工人们正在给新的双色车喷漆，因为两种油漆总是流在一起，他们感到很无奈。”当时实验室里一个叫德鲁的年轻技术人员研究开发了一种强力胶带，可以覆盖不需要喷漆的部位，不仅解决了汽车喷漆工的问题，还为3M公司发明了第一种纸带产品。1930年，也就是杜邦公司推出玻璃纸6年后，德鲁开发出了一种在玻璃纸上涂粘合剂的方法，透明胶带就这样诞生了。但起初只用于工业包装，直到3M公司的一位业务经理波顿发明了一种带有切纸刀装置的卷盘，透明胶带才真正开始普及并广泛应用于办公室。“这个有代表性的故事体现了3M公司的典型风格，意义重大:1)企业与客户的密切关系。2)也说明了不仅仅是技术人员可以发明新产品。3)对于3M公司来说，任何新产品开发计划都有无限的市场潜力。
(二)3M公司不怕失败、鼓励创新的企业价值观
3M公司一直有鼓励创新、不怕失败的企业传统。对于胜利者，他们给予英雄般的款待，对于失败者，他们依然给予鼓励。
创新斗士一旦发明成功，马上就会受到3M hero的热情接待。李尔自豪地指出，“每年都会有15到20款以上市场前景良好的新产品突破百万美元销售大关。你可能认为这在3M公司不会得到任何重视，那你就错了。这时候聚光灯、电铃、摄像机都出来热情赞扬这个企业先驱的成就。”正是在这样的鼓励下，3M公司的年轻工程师们带着新的想法勇敢地走出象牙塔，到处冒险。在3M的价值观中，几乎任何新产品的想法都是可以接受的。虽然公司是涂料和粘接行业的主流，但也不排斥其他类型的新产品。Robbs观察到:“只要产品概念符合公司的财务标准，如销售增长、利润等。，不管是否属于公司主要行业，3M公司都乐于接受。”而且，在3M公司，失败者会受到鼓励。俗话说“有志者事竟成”，公司决策层鼓励员工这么做。李尔董事长经常用过去的例子鼓励员工不要害怕失败。即使他们失败了，也不应该气馁。他们应该充分发挥企业家的奋斗精神。他说:“在3M公司，你有在科研开发中坚持到底的自由，这意味着你有不怕犯错和失败的自由。”毅力和坚持最终会在3M公司取得成功。3M的一位主管指出:“我们不会随便扼杀新的想法，但有时候难免有些想法会出现偏差。毕竟我们是在押人。有时候，你总是不得不终止一个不成功的产品计划。但只有这样，你才能迫使那些真正热情的发明家尽力让他的产品计划成功。”
乍一看，这似乎是一个非常矛盾的做法:一方面，它非常支持任何潜在的产品概念开发；另一方面，我们绝不会在这方面投入太多，因为3M公司毕竟是一家很实际的公司。他们典型的做法通常是这样的:如果一个创新型战斗机的产品创意已经从理论阶段发展到成型阶段。他们可以开始组织创新小组，通常是五六人一组。然而，在计划制定的中途，突然出现了意想不到的困难。这时，3M公司会迅速取消开发计划。但是，如果这个创新斗士真的热衷于这个计划，公司也不会反对，反而会鼓励他一个人坚持下去，或者找个合作伙伴。3M公司发现，一般来说，一个新产品真正被市场接受需要十年时间。所以，在一开始，创新斗士就必须经历起起落落的命运。直到最后，市场才会成熟，时机终于来了。他的创新已经重建，他已经开始昂首挺胸，取得成功。3M公司是第一家将产品创新视为数字游戏的公司。负责研发部的副总经理罗伯特·M·亚当斯(Robert M.Adams)表达了3M公司的态度:“我们公司的风格是做一点，卖一点，然后再进一步发展一点。”他的一位同事进一步解释了3M公司的战略，说:“从小处着手，向大目标迈进。投入适当的资本，获取进一步的知识和技术，增加利润，在短时间内进行无数的小实验。一个新的发展是一系列的攻击。只要有可能发展成有利可图的产品，计划就永远不会受到不必要的干扰，任何新的想法都有无限的发展潜力。”所以在3M公司，我们可以看到“创新斗士”一个个都在试验，但大部分注定失败，少数有一点收获，最后也有一部分通过多次试验终于成功。
任何想组织创新小组的战士、物理学家或微机专家，都愿意提供研究经费供他们使用。而且在圣保罗，设备齐全的总公司本身就是一个极好的实验场，他们能够将几个创意迅速转化为几个上市的新产品，这种能力足够惊人。而且用户(客户)会自始至终参与整个新产品开发过程。更令人惊讶的是，3M公司的每一份新产品开发计划都很短，平均只有5页左右。然而，3M公司的一位副总裁不以为然地说，“你完全错怪了3M公司。在大多数公司，新产品提案通常至少有200页长。在3M公司，你第一次提出一个新产品提案，只需要用一句连贯的话来解释。”这位副总裁接着说:“在发展的初始阶段，我们不会把时间和精力不必要地浪费在规划那些还不确定的事情上。当然要有计划，比如精准详细的销售实施计划，但是这些详细的计划一定要在调研发展到相当程度，有了一些线索之后再做。当初我们为什么要花时间写一份250页的计划书，然后才根据客户的需求做一些简单的实验？”同样的道理，3M公司的另一位董事说:“经验告诉我们，我们无法在新产品进入市场之前准确预测其销售增长，所以我们现在只有在产品上市后才做出销售预测。”在对3M公司组织结构的评价上，Rob表示，3M公司的组织结构在理论上似乎并不独特。3M的一名高管甚至用更强硬的措辞表示:“组织形式与我们完全无关。”话虽如此，3M公司的组织结构还是有几个重要的特点。3M公司一直保持着分权和自治的组织结构。10年前3M有25个部门，现在有40个部门，还会继续设立新的部门。3M与其专注于一个部门的业务增长，不如采取分散的方式，这一直是3M公司成功的必由之路。另外，在3M公司，如果某个部门的产品开发团队的员工提出了一个新的想法，正常的做法是先向直属主管申请开发基金。如果被主管拒绝，那么3M公司可以通过企业的相关规章制度和《企业文化手册》规定的相关条款，转向另一个申请部门。如果再次被拒，可以转到其他部门申请。他可能属于粘胶产品开发团队，但他可以随意去其他产品部门推销他的新创意。即使他还在四处碰壁，在他几乎穷途末路的时候，3M还有一个最高法院，即“创新发展部”，供他们提起终审。通常情况下，真正非常深刻和特殊的研究建议最终在这里判断。
第三，评论
1.为什么这种方法在3M公司能如此成功？很简单，3M公司使用各种激励机制来鼓励委托人这样做。任何一个创新团队的策划人，只要能争取到国外的资金支持团队的研发，就会获得可观的回报。这项规定也有效地适用于部门领导。除此之外，3M公司还有很多直接的奖励制度，督促你寻找机会推广自己的想法，或者努力寻找机会探索新的想法。为了配合这个系统的开发，3M在人员调动上非常灵活。比如，一旦A组某个职员的想法被B组某个部门经理采纳，这个职员就可以带着他的想法调到B组。还有其他相关的规则，比如3M公司规定，每个部门最近5年的新产品销售额至少要占该部门总营业额的25%。通常这样的经营目标在其他公司是以整个公司为基础的，但实际上这样的目标在企业的中下层部门也是可以实现的。所以3M总是要求所有部门都要达到这个目标，迫使40个部门负责人竞相开发研究新产品。
2.3M公司企业文化中最重要的理念，也是公司反复强调的，就是整体性和系统性。公司的成功不仅仅是基于一两个因素。当然，不可否认的是，创新斗士、斗士导演、创新团队是整个创新过程的重点。但他们的成功主要得益于各方面众多英雄的支持，公司价值体系的支撑，对失败的宽容，渗透特殊市场的策略，紧密的客户关系，从小到大的开发研究方法，灵活的公司人事组织，没有过多的文书工作和繁文缛节，激烈的内部竞争。多年后，这些因素共同作用。
3.一个积极、创新和成功的企业环境的特点是它对失败的宽容。3M公司企业文化的信条之一是:“你必须接受失败。”爱默生的奈特也强调:“你需要有承受失败的能力。除非你愿意接受错误，否则你不可能有任何创新或突破。”宽容失败的精神已经成为优秀企业精神的内涵之一。3M公司的这种企业文化的精髓是公司高层直接灌输和培养的。这种企业家精神和创新斗士，意味着企业在创新中必须经历无数次实验，遭受许多次失败；否则我们无法从失败中学到新的知识，但最值得注意的是，定期的交流可以把失败带来的打击和惩罚降到最低。最严重的失败，也就是那些真正留下伤疤的失败，通常是在没有认真明确的指导和沟通的情况下，让计划进行了几年的后果。但是，在一个优秀公司开放的交流环境中，你不能隐瞒什么，也确实没有必要这样做。所以创新斗士的支持体系很多，支持方式更是缺乏。创新型战士不是天生的。所谓时代造就的英雄，需要合适的环境，比如公司的传统精神，各种支持系统，对失败的宽容等等。，鼓励培养这些坚持不懈的创新斗士，而不仅仅是几个创意奇才。