建筑企业项目管理向企业多项目管理发展的研究？
建筑企业是典型的项目型企业，其经营对象和利润载体就是项目本身。项目是这些企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象。没有项目业务，企业甚至无法生存和发展。建筑企业需要考虑运用项目组合管理的理论和方法，将单个项目管理发展为项目组合管理，从第一代项目管理过渡到第三代项目组合管理，从整个企业的角度来管理项目，发挥企业的优势。
1，项目及其管理的意义
什么是项目？人们对这个项目的意义有不同的看法。美国项目管理学会发布的《项目管理知识体系指南》(2000版)将项目定义为“创造独特产品或服务的临时性努力”该项目是临时性的。设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果，项目是逐步完善的。
根据美国项目管理学会的定义，项目管理就是将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监测和结束等项目管理过程来进行的。
人类的活动一般可以分为两类:日常运营和项目。日常运营和项目有很多相似之处，就是都是靠人来实施，受资源限制，需要计划、实施和控制。但是日常操作是连续的、重复的，项目是临时的、独特的。两者的目标也有本质的不同。项目的目标是实现目标，然后结束项目。日常持续运营的目标一般是维持业务。可见两者差别很大。
这两种活动在人类活动中一直都有，只是比例不同。历史上的许多建设工程都是工程建设的实例，但历史上的工程及其管理活动并不系统。现代项目管理是20世纪50年代以后发展起来的。由于组织中的许多活动都可以看作是项目，项目管理在应对更加严峻的市场条件、加速变革、整合组织内外资源、创造和保持竞争优势方面具有优势，这是传统的日常运营所不具备的，因此项目管理越来越广泛地应用于企业管理中。
2、企业项目管理及其不足。
认识到企业中有两种不同的活动，并根据它们的不同特点进行管理，这显然是一个很大的进步。我国建筑业受20世纪80年代鲁布革项目的影响，在项目法实施之前，工程建设项目的管理不是以项目的方式进行管理，而是以传统的日常运作方式进行管理。
企业项目管理是指企业应用项目管理作为一种管理模式。通过合理地重组企业中包括生产经营活动在内的各种活动的流程，采用项目管理技术和方法进行管理，从而实现组织中各种项目活动的高效计划、组织、协调和控制，最终顺利实现组织的战略目标。
在企业组织中引入项目管理的一个直接结果是改善组织目标的管理和控制，简化管理的复杂性，提高管理和组织绩效。
到目前为止，我国推行的是项目化建设，即企业内部的项目活动按照项目模式进行分离和管理，保证了项目的质量、工期和进度，优化了企业的资源配置，调整了企业的组织结构，向扁平化发展，确实取得了显著的成绩。我国现在大部分建筑企业普遍以项目的方式管理建筑项目，企业普遍采用矩阵式组织结构。现在施工项目管理部取代了施工队和工程部，在国内遍地开花。
企业项目管理发展到今天也显示出它的不足。中国的经济改革和发展是在农村改革之后进行的，城市改革是从建筑业开始的。建筑业借鉴农村改革承包到户的经验，推行企业内部承包制。这种方式在改革初期当然取得了不错的成绩，但承包制是一种小规模的农业生产经营方式，不适合现代社会化大生产。在建筑行业，实行承包制会让人有“以约代管”、“以奖代管”的冲动。其主要弊端是项目的建设脱离了整个企业的支撑，各个项目各自为政，这也导致企业难以享受信息和知识，难以积累经验。因此，需要从整个企业的角度来规划整个企业中的所有事务，从整个企业的角度来开发和管理项目已经达到了规模经济的效果。
3、企业多项目管理多项目管理的概念
出于经济原因和最有效地利用资源，在企业项目管理中经常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”是指协调组织内所有项目的选择、评估、计划和控制。需要注意的是，被划分为子项目的复杂项目的管理仍然属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。
多项目管理的分类。多项目管理是从企业层面对当前组织中的所有项目进行筛选、评估、计划、实施和控制的项目管理方法。与单个项目管理不同，单个项目管理是在项目的资源得到保证的前提下的项目管理，思考角度采用“由因及果”的综合方法。多项目管理是在存在多个项目的前提下，如何协调分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采用“由因及果”的分析方法。
根据项目之间的关联程度，多项目管理可以分为项目组管理和项目组合管理两种情况。
(1)项目组管理。项目组管理就是管理一组人为定义的项目。这些项目并不服务于某个目标，但它们是相似的。把这些项目放在一起管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
⑵项目组合管理。项目组合管理是从整个企业中动态选择不相似的项目，优化企业拥有或可利用的生产要素和资源的组合，有效优化配置企业资源，从而分散企业风险，实现企业效益最大化，提高企业核心竞争力。
目前，建筑企业的多项目管理大多属于项目群管理。比如房建企业多管理房建项目，电建企业多管理电建项目。但从长远发展来看，建筑企业必须向多元化方向发展，即参与工业项目、基础设施项目等不同的建设项目，可以形成多个利润增长点。如2003年，中国铁路工程总公司在全国建筑业排名第一，是集勘察设计、建筑安装、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营、对外贸易为一体，在铁路工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包和桥梁工程、隧道工程、公路路基工程专业承包等领域开展业务的多功能、特大型企业集团。
再比如，我国大型建筑企业××建筑工程公司70%的业务来自建筑项目，交通项目仅占9%，电力项目占7%，工业项目占6%，而日本大成建设株式会社的建筑项目占70%，交通项目占65，438+04%，制造项目占5%，其他项目占比很低。美国伯克利集团业务范围广泛，工业石化项目占54%，电力项目占14%，交通项目占13%，环保项目占11%。可见，施工企业中存在类似项目和非类似项目。建筑企业非相似项目越多，利润来源越多。中外企业差异的关键在于国外先进企业管理的不同类型项目比例大。
企业多项目管理的重要作用。企业多项目管理的重要作用主要表现在以下几个方面:
(1)在企业中引入连贯统一的项目评估和选择机制。按照统一的评分评价标准对项目的特点和成本、资源、风险等项目要素(选择一个或多个因素)进行评价，选出符合企业目标的项目。许多企业在项目选择过程中通常会遇到各种各样的问题，如个人情感因素等。企业多项目管理要做的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新项目是否符合企业目标，从而提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。
⑵实现项目的财务和非财务效益，保持竞争优势。过去，我们在项目管理中只更多地关注单个项目的财务效益，但在现实中，一些项目的实施并不仅仅是为了获得财务回报。企业多项目管理考虑了项目的财务效益和非财务效益，以及项目之间的依赖关系及其贡献，以实现整个项目组合的最佳效益，确保企业的竞争优势。例如，可以通过多项目管理形成强大的企业文化。
(3)平衡企业内所有项目。企业在某个发展阶段会参与不同的项目。只有实施多项目管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险项目等因素。
(4)将企业资源分配给企业(组织)范围内的项目，保证优先项目的资源分配。一个新项目提出后，我们首先要看的是企业是否有足够的资金和资源来完成这个项目。只有实现企业的多项目管理，才能快速判断企业的资金和资源能力，在企业能力不足时采取有效措施，比如在资源能力不足时可能会采取项目外包。同时，多项目管理的实现有利于我们将资源优先分配到关键项目上，保证企业目标的顺利实现。
⑸实现对项目实施的有效监控。借助计算机信息系统，企业多项目管理可以通过以下几个方面有效地监控项目:
①提高项目管理的可视性。企业决策者在以往的项目管理中遇到过问题，项目管理只能依靠下级管理者的数据报告。实施多项目管理后，决策层可以清楚地了解企业中所有项目的状态，加强对项目的控制。
②固化项目管理流程。目前企业中普遍存在项目管理自成体系，自成体系的情况。也就是说，不同的项目经理可能采用不同的项目控制过程。企业多项目管理强调对同一企业内的同类型项目管理采用相同的管理流程，可以进一步优化项目管理流程，有助于控制项目实施过程，明确责任。
③实现项目间的横向管理。这是我们在单一项目管理模式下做不到的。例如，如果我们通过企业多项目管理来建立项目之间的里程碑依赖关系，那么将很容易控制依赖项目的变化对依赖项目的影响，并采取相应的措施。
(6)促进项目实施过程中的沟通。企业多项目管理为公司决策层和执行层(纵向)以及不同部门(横向)之间的项目参与者提供了一个沟通工具。项目参与者在项目管理过程中交流经验和意见，了解项目的进展以及他们在项目实施中的地位和作用是非常重要的。
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