全面预算管理的原则是什么？
一，全面预算管理的含义
自20世纪20年代在美国通用电气、杜邦和通用汽车公司产生以来，全面预算管理迅速成为大型工商企业的标准作业程序，并逐渐发展成为一种对现代企业的成熟和发展发挥了重大推动作用的管理制度，是企业内部管理控制的主要方法。全面预算反映了企业在未来一定时期(一般不超过一年或一个营业周期)所有生产经营活动的财务计划。它以实现企业的利润目标(企业在一定时期内的预期利润是企业的目标)为目的，根据利润目标制定经营指标，如销量、产量、成本、资金筹集等。)，从销售预测开始，然后预测产量、成本和现金收支。
二，现代企业全面预算管理的必要性
正所谓凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式。通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适当的分权授权，战略驱动的绩效评价等。，实现了企业资源的合理配置，真实反映了企业的实际需求，进而在运营协调、战略实施、经营状况、价值增长等方面为最终决策提供支持。可以说，全面预算是单位目标的体现；是各部门倾斜调整的重要手段；控制日常经济活动的工具；是绩效考核的标准。正如美国著名管理学家大卫·奥利所说:全面预算管理是为数不多的能够将一个组织的所有关键问题整合到一个系统中的管理控制方法。
第三，制定全面预算管理
1，全面预算编制原则
单位编制的经营预算和财务预算是指导未来经营活动和财务工作的纲领性文件。为了使预算内容更准确、更符合实际情况，应遵循以下原则:
(1)充分预测，广泛掌握信息。
(2)健全组织，完善规章制度。
(3)预算指标要超前，留有余地。
2、编制全面预算的基础
全面预算的内容极其复杂。为保证自编预算的统一性，企业预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的依据。具体要点如下:
(1)预算期利润目标。
②预算期内的总销售额。
(3)工资标准、主要原材料单价和数量消耗定额。
④材料的储备水平和控制。
第四，全面预算的控制和调整
全面预算的有效实施，必须充分调动各级负责人的积极性和创造性，强化责任意识，形成预算执行和控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。
1，全面预算控制
全面预算的控制主要体现在其分解上:
1)全面预算分解的步骤:
(一)预算一经批准，预算执行企业应当将预算作为预算期间组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月度和季度预算，通过阶段性预算控制，确保年度财务预算目标的实现；
②将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；
(3)一个预算执行单位将预算指标层层分解，横向纵向落实到内部部门、单位、环节、岗位，形成全方位的预算执行责任制，确保预算目标的实现。
2)全面预算分解的原则:
(1)在利润形式上，按价值分解，以保证指标的可计量性；
(2)应分解到所有点，不留死角，以保证指标分解的彻底性；
(3)谁能控制谁承担责任，责任到人，保证责权利的有效统一；
(4)指标分解和保障措施相结合，确保预算指标的落实。
2.全面预算的调整
企业正式下达的预算一般不做调整。但是，在预算执行过程中，如果市场环境、经营状况、政策法规发生重大变化，导致预算依据的建立，或将导致预算执行结果发生重大偏差，可以对预算进行调整。对预算执行单位提出的预算调整项目进行决策时，一般应遵循以下要求:预算调整项目不得偏离企业发展战略和年度预算目标；预算调整方案要经济优化；预算调整应当关注预算执行中重要的、异常的、非常规的关键差异。
延伸阅读——论实习企业的全面预算管理
随着近年来我国经济实力的逐步提升和市场经济的不断发展，市场竞争力也在不断增强。在这种情况下，企业采取了各种措施来适应市场竞争和发展趋势，而企业全面预算管理无疑是最有效的。企业全面预算管理是对企业现状的监督、协调和控制，是对企业未来经营的安排和规划。它能促进企业跟上市场经济发展的潮流，顺应竞争的趋势，增强企业的经济实力，使企业在国际经济竞争中向更远的目标前进。但是，目前企业在实施全面预算管理的过程中还存在一些问题，需要探索和思考、反思和改进。摘要:本文分析了企业实施全面预算管理的意义、存在的问题及解决办法。
关键词:企业全面预算管理问题及对策
一、实施企业全面预算管理的意义
1，实现了公司业务流和信息流的整合。
企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算分为经营预算、财务预算和专项决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入和费用的构成；用价值指标反映经营预算和资本支出预算的结果；并具体体现投资时间、规模、收益和融资方式。通过对企业业务流程的跟进，对预算的逐级管理，对企业信息流的分析，从宏观上实现公司业务流和信息流的整合和规划。
2.优化企业资源配置
在企业全面预算管理中，资源配置主要有两个方面，即资金配置和人员配置。
(1)资金分配
收支预算是企业全面预算的重要组成部分。企业一方面实现当前发展的规模效益，另一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下提取部分资金以便随时控制转移，有利于企业系统分析新的商业机会并做出正确决策。建立可行的预算模式，既能保证企业对生产资金的需求，又能提高企业调度资金的能力，真正把资金用在刀刃上，获得更大的利润和发展空间。
(2)人员配备
企业全面预算管理是需要全体员工参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下，督促企业全体员工，可以调动员工的积极性，激发员工的工作热情。同时，企业全员全面预算有利于奖惩制度的客观合理性。
(3)明确各部门的经营目标。
通过企业的全面预算编制，可以将各部门的工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使各部门明确自己的职责和要完成的任务。这样既能督促企业各部门在企业当前的发展状态下履行职责，又有利于企业的长远规划和发展。各部门都能积极完成任务，实现目标，可以拓宽企业的整体发展空间。
(4)、协调企业各部门的工作，有利于监督。
通过对各部门实行合理的预算编制，明确各部门的目标任务，真正实现责任从部门到人，可以有效避免部门之间推诿责任的现象。也有利于管理部门更客观的管理，取得更好的效果。
二，企业实施全面预算管理过程中存在的问题
1，对企业全面预算管理的理解过于片面。
企业的全面预算管理是由企业的各个部门联合起来完成的，是协调各个部门有效地完成工作，对企业的未来做出合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应该是整个企业，而不是单个企业部门或集团。目前，部分企业人员对企业全面预算管理的认识不够清晰，主观意识存在片面性。目前，财务预算是企业的主要预算，但绝不是企业的全部预算。企业预算还包括经营预算和专项决策预算，需要生产部门和销售部门的参与。然而，大多数企业人员片面地认为企业预算是财务预算，与自己无关，因此未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全员参与的倾斜局面，使得预算管理本身与现实不符。
2.预算编制在实践中没有得到有效实施。
预算编制是根据企业制定的预算目标编制的预算报表，是预算管理的重要环节。预算编制的精细程度影响着预算管理的合理性和实际执行的有效性。但是，在目前企业全面预算的过程中，存在预算编制与实际不符的现象，主要体现在两个方面。
3.缺乏科学的预算。
一些企业在编制预算时仍然以历史生产活动为基础，忽视了市场经济发展的趋势，看不清近期的发展和对未来的合理规划。因此，在评价预算时，导致预算与企业实际脱节，缺乏必要的客观性和科学性。
4.预算编制与实际情况不符。
许多企业在制定预算的过程中忽视了其内部成员的参与，预算编制过于依赖企业内部生产；还有的企业预算做得非常细致，但在实际操作中却未能有效执行，导致预算毫无意义。这些都是由于对预算编制和预算管理缺乏了解，没有明确预算管理和预算编制的区别，在实践中没有有效实施预算编制造成的。
5.企业在实施全面预算管理过程中，没有完善考核机制和奖惩机制。
目前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制和奖惩机制。有些企业虽然制定了相应的考核制度，但实际执行时未能参考正式的制度模式。长此以往，形成了员工干得好或干得不好的负面现象，压抑了员工的积极性，使制度流于形式。在一些企业中，考核者对被考核者的主观意识太强，导致客观考核结果与最终奖惩结果反差极大，使得考核和奖惩缺乏科学性、合理性和规范性；还有一种现象是，一些企业在考核过程中从未将全面预算管理的结果与员工的结果协调起来，对员工的考核只是一种主观的奖惩，没有明确规划考核的范围和方向，使得考核和奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制和奖惩机制犹如空中楼阁，缺乏现实意义和有效性。
三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策
1.树立正确的企业全面预算观，鼓励全员参与。
企业管理者应通过会议等形式向各部门员工灌输全面预算管理的内容和理念，使企业全体员工都能意识到全面预算管理的理念，并积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业的各个部门，企业员工不能把全面预算管理当成企业财务部门的唯一任务。他们应调整观念偏差，积极参与企业的全面预算管理。只有这样，才能推动企业全面预算管理的进程，并有效实施。
2.协调客观实际，科学编制预算。
企业管理者要真正理解和区分企业预算编制和企业预算管理的区别，协调预算编制和预算管理，使之互动。我们应该审时度势，关注当前市场经济的发展趋势，摒弃旧经济体制下制定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。我们要把企业的发展和企业在市场经济中的优势结合起来，让预算能够有效地服务于预算管理，预算管理能够更加完美地运用预算。其次，企业还应建立和完善相应的监督机制，以督促企业的每一位员工按照预算标准工作，最大限度地减少违规造成的损失。
3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度。
企业全面预算管理的实施离不开每个员工的参与。为了提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首先要解决的是建立和完善科学的考核机制。企业要对员工的成绩进行系统的考核和预算，通过正规的测试机制对每个员工的努力进行评估，坚决杜绝因主观感受欣赏或歧视而导致考核不均衡的现象。同时，企业的绩效评价应与预算管理相结合，兼顾预算管理的过程和结果。绩效优秀的员工客观上应该得到奖励或提升，绩效差的员工应该受到批评和惩罚，也应该受到监督和鼓励。只有真正意义上的奖惩分明、公平合理、科学客观，才能保证每个员工都能参与到企业的全面预算管理中，预算才有意义。
四。结论
在社会转型的当下，为了顺应时代潮流，跟上国际经济发展的步伐，企业开始实施全面预算管理。然而，近年来，企业全面预算管理的失败带来了破产等诸多现象。为了在复杂而残酷的商业竞争中立于不败之地，必须制定一套严格而科学的全面预算管理方案。企业的全面预算管理应该是多元化、全方位的，它所包含的内容绝不是任何一个部门独立完成的。企业管理者应当制定切实可行的管理制度，鼓励全体员工参与并积极参与企业的全面预算管理。只有全员积极参与，才能及时发现问题，解决问题。通过不断的探索和学习，反思和进步，企业的全面预算管理才能更好的实施，才能使其意义最大化，也才能帮助企业在不断的磨砺中变得更加失意和勇敢，有更长远的发展。
参考资料:
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