联想物流的高效供应链管理体现在哪些方面？

联想作为一家IT公司，首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一，IT行业主要价格的波动其实风险很大，影响因素非常复杂，很难准确预测。此外，当市场发生变化时，需要快速调整，以满足客户的需求，避免库存带来的风险。第一个特点是价格波动的程度非常大。另外，IT行业的第二个特点是组件更新非常快，非常频繁。根据联想的统计，基本上一个型号每两天就有一个或大或小的变化，产品降价也很快，所以要准确预测市场需求，才能满足客户的订单，不至于有大量库存。还有一点，客户差异化需求日益强烈，需要保证标准化，很好地满足客户的差异化需求。另外，很多材料的价格都来自于上一个供应商。最后一个供应商利益驱动的情况非常明显，很多供应商都是寡头或者寡头垄断，所以供应商对整个行业的影响其实是非常大的。我认为这是IT行业在供应链和采购方面的一些主要特点。下面简单介绍一下联想在供应链和采购方面的基本情况。首先，在供应链和采购方面，联想采用一体化运营体系。联想集团将采购、生产、分销和物流整合到一个统一的系统中。整个联想集团负责生产控制，包括一些制造系统的管理，从战略层面和执行层面有统一的策略和协调。另一方面，从联想的供应链来看，我们有300多家供应商。此外，还有5000多个客户渠道管理全国。另外，在联想内部，我们也有北京、上海、惠阳三个工厂。除了台式电脑、笔记本、服务器，还有MP3等其他数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链系统。这是联想供应链的全貌。联想的物资也应该主要分为国际采购物资和国内采购物资。这些国际物资基本都是经过香港，然后分别转运到中国的惠阳、上海、北京。国内的材料会直接送到我们的工厂，然后由各个工厂制成成品，再送到代理商和终端用户手中。这就是联想的双链供应链模式。通过接收链和交互链的良好合作，可以实现更好的对应供应变化，满足客户的需求。联想这几年基本都在改变供货模式。以前满足客户需求也是基本的库存驱动模式，所以这种库存驱动模式不能很好的满足客户需求。现在整个供应链的管理主要是根据客户需求来决定，从而从采购、生产到销售进行调整。目前联想在运营模式上并不是完全订单式的企业，这也和我们面对的客户群有关。目前联想的主要客户60-70%来自个人和中小企业。所以联想的运营模式也是安全库存和按订单生产相结合。我们会有1-2天的成品安全库存，以便根据用户订单快速满足客户和市场的需求。在这样的供应链管理模式下，我们主要解决四个问题:一是如何保证准确预测；第二，如何保证预测出现偏差时能够快速调整；第三个方面，如何满足客户的差异化需求，如何满足客户的定制化需求；第四，如何完成采购中供应商的协调。这四个问题可能也是当今很多企业需要面对的主要问题。一方面介绍了联想如何在预测中保证更准确的预测。预测最基本的条件应该是基于历史数据，因为联想从市场和代理商那里积累了大量的历史数据。通过分析销售的历史数据，我们会发现产品的销售与很多现实因素有关，比如市场的自然增长、季节性因素、联想的优惠活动、新品的推出等，都会影响市场的销售。因此，每一个实际因素都会影响一个数值算法和一个数学模型，这些因素会通过比对和线性回归的分析进行线性评估。以便确定我们行动的模式。通过这个预测模型，另一个是把我们对代理商和区域市场的预测加到客户身上，同时得到联想对整个市场的短期和长期以及非产品的多维度预测。这是我们简单预测的一张图，上面的白线，我们根据下面的需求波动、季节、虚拟预测，最终拟定一个用户需求情况。在精准预测方面，可以说首先这个预测是多维度的，包含了不同地区、不同时期、不同渠道的产品预测；此外，他受到许多因素和事件的影响。首先他会受到节假日，新品推广等等的影响。此外，预测中也使用了很多算法，如指数平滑、加权平均、线性回归等。联想通过一些销售系统把我们的预测提高了30%。第二方面，我给大家简单介绍一下当预测有偏差时，如何快速调整。预测偏差的调整涉及到以上两个方面。一方面，如何快速调整购买计划；另一方面，如何快速调整生产计划。首先，介绍采购计划的调整。采购计划的调整，除了根据刚才说的预测进行调整，还应该根据这种采购提前量、安全库存策略、采购批次等的影响。，也是基于联想在中国很多工厂和仓储场所不时的计划，从而确定我们的采购计划应该如何调整和变化。目前，当销售调整或供应商的情况发生变化时，联想可以在几个小时内完成对数百家供应商的几十种产品、上千种物料和计划的调整，从而加快了对市场反映的变化的反应能力。另一部分，我将简单介绍一下再生产计划的调整。目前联想通过电商与各大代理商、代理商、经销商合作，基本上每年都有2000多个订单进入联想。联想也通过这个生产计划系统快速完成生产计划，并能根据这个生产计划快速为供应商提供更准确的投料计划，实现与供应商的协作。这是我们生产计划的实际情况。如图所示，红色是不符合客户需求的订单。通过解决材料问题，我们可以看到其中一部分已经满足了客户对订单的需求。此外，通过生产计划系统，我们还可以看到生产能力方面的情况。目前可以看到最高的部分可能产能出现瓶颈。我们还可以通过调整和加班来满足客户的订单需求，以便随时响应订单需求。这是第二部分，在预测和供应商出现波动的情况下，如何调整好计划。另外，刚才也介绍了，我们可以通过对销售的预测，对采购计划和销售计划的调整，在内部快速调整市场供应的变化。另一方面，通过需求协调，可以更好的让客户获得整个分销渠道的库存和协调。此外，通过供应商的系统，可以更好地与供应商协调发货计划、采购订单和预测，从而保证从客户端到联想内部系统和供应商的整体信息协调和同步。另一方面，在三个部分中，客户可以根据自己的选择，自动配置联想在客户定制方面的一些做法，系统可以自动提供报价，让客户在线选择产品，得到真实的价格和交货期。这是我们一个客户订单系统的实际情况。这是我们供应链管理的整体示意图。通过销售预测，我们可以准确地把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划和生产计划，可以更好的协调供应市场和这个销售市场发生变化时的应对。通过需求协调和供应商协调，满足市场需求，供应商的供货情况和联想的整体协调中心。另外，通过客户的自动配置系统，更好地满足客户的差异化需求，这是联想整个供应链管理的全景。通过对这条供应链的管理，通过销售订单和各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，可以更好地协调联想的采购、生产、配送、订单交付，从而更好地满足客户的需求。从指导思想来说，有两个维度。一是更好地满足客户的需求，从而实现高效决策，二是快速获取信息，满足客户订单。正如我刚才所说，联想以快速调整和订购的模式满足客户的需求。最后一部分简单介绍了联想如何与供应商合作。在供应商协作方面，我们提到两点:一是实现全面协作，包括在产品开发过程中与供应商同步开发，在质量、供应弹性、成本等方面需要持续改进；另一方面，供应商需要在采购价格方面保持最佳竞争力，这是在协同效应方面。另一方面，我们应该在整个过程中采取密切的策略。一是在供应商端实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴。另外，我们会在供应商端搭建相应的采购平台，加强日常管理。解决这种突发问题，推进持续改进项目，我认为联想在供应商协作方面的主要目的是确保自己能够在行业内对供应商和采购资源的自由竞争中保持有利的战略地位。因为现在的竞争不仅仅是企业之间的竞争，更是企业之间供应链的竞争。基于刚才供应商协作的思路，联想会定期制定一些相应的采购策略，制定整体采购策略，并根据采购策略确定是否需要导入新的供应商，调整供应商策略。此外，还会定期对供应商的日常管理和表现进行评估。我觉得评价主要是从研发、质量、服务、供应、成本五个方面。此外，根据本次评估结果，将与供应商进行一些日常采购管理。我认为这是整体采购的一个主要过程。这是联想的供应商管理系统。通过该系统，可以实现供应商管理的规范化和流程化管理，从而更好地评估供应商的状况，并与采购量有直接的联系。这是联想对供应商和物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险分为四类:战略、杠杆、关键和战略。针对不同类型的供应商和不同的物料采取不同的策略，从而在不同的情况下最大限度地利用采购资源。然后在采购策略上，联想希望和供应商采取双赢的策略，采取非常接近的策略，引入优胜劣汰的机制。基于我刚才的介绍，联想的采购机构除了目前IT行业供应商比较集中的北京、上海、香港、深圳、台北的采购总部之外，还建立了相应的采购平台，加强对供应商的本地监控，以及一些相应的日常管理，以及出现问题时对一些项目的推进和完善。因此，在供应商协作中有如此多的主要任务。第一部分，需要确定供应商的整体策略，包括价格成本和采购比例的控制；另一方面，在引进淘汰机制和签署框架协议方面；第三个方面是一些R&D的协调，如何更好的为R&D的成本提供便捷的服务，以及一些工作的开展；此外，KBI定期与供应商进行互利生产，可以更好地促进合作。这是第一个方面需要进行的工作。第二个方面主要是优质产品的服务。第一个方面包括对新产品供应商的控制，第二个方面是质量管理，第三个方面是对一些重要零部件的上游供应商的控制，第四个方面是对供应商工厂生产线的定期审核。第三部分是关于供应商供应能力的管理。供应的管理主要涉及新产品进入流程的控制，新产品推出时如何上市和数量的控制，以及退料时的一些管理和控制。第四部分是供应商服务的管理，主要涉及索赔和维修服务的控制，以及供应商的财务状况分析。另一点是日常索赔和材料控制的管理。在这方面，联想正在与供应商合作。