建筑企业如何有效开展QC小组活动
企业管理
建筑企业如何有效开展QC小组活动
柯玉清
(中铁四局集团有限公司第七工程分公司)
摘要:20世纪70年代末，中国引入了全面质量管理。
QC小组活动在我们企业已经开展了30多年，参与面很广。
并不断总结，QC小组活动已成为企业群众性质量管理活动的有效组织形式，是提高企业产品质量和市场竞争力的有效途径，是员工对企业民主管理经验与现代科学管理方法相结合的产物。QC小组活动是全面质量管理的一项重要工作，是质量管理的一部分。
本文对建筑企业的工作和管理起到了很大的作用。
自然，探索和分析如何有效开展QC小组活动的一些方法。
关键词:施工企业质量管理QC小组
1962年，日本发起质量管理小组(QC小组)，作为全面质量管理的一项重要工作，广泛开展QC小组活动。20世纪70年代末，中国引入了“全面质量管理(TQM)”，并开展了QC小组活动。从20世纪80年代开始，我们单位大力开展这项活动。经过多年的活动，我们认为QC活动确实是实现全员参与质量改进的有效形式。对强化产品质量，提高竞争力，提高员工综合素质和分析解决问题的能力，降低成本，增加效益起到积极的作用。我从2005年开始从事QC小组管理活动。经过多年的管理实践，我发现建筑企业中还是有一些群体。
建筑企业现场施工工期紧、任务重、基础普遍。例如:
级单位参与QC小组活动热情不高；活动发展不平衡，没有达到一定的普及率(现象是每年的QC成果发布都是“老面孔”，参与成果发布的个体单位和员工总是相对固定)；成果范围狭窄，形式过于教条僵化，等等。作为施工企业质量管理部门的工作人员，笔者也在思考如何引导职工积极参与QC小组活动，提高QC小组活动的吸引力，增强小组活动的有效性。为此，笔者就如何有效开展QC小组活动提出以下意见和看法:
1公司领导高度重视在领导重视支持的前提下，集团活动的一切资源都能得到有效保障，确保活动顺利开展。目前，从全国建筑市场来看，发展迅速，规模不断扩大，支柱地位日益突出。随着市场的扩大，建筑企业的规模也在不断扩大。以我们公司为例，原来年产值几千万变成两个亿的综合性建筑生产企业，人力资源相对非常紧张。各级、各岗位员工工作量普遍较大，需要在保证施工进度、安全、质量的同时，抽出人力、物力、财力支持小组活动的开展，这就需要各级领导的大力支持。因此，各级领导，特别是基层领导，对活动非常重视。领导关心、重视、支持QC工作，小组成员的活动积极性就会高，工作就会扎实有效，成果就会显著，对质量的提高会起到积极的作用。
积极开展广泛、深入、分层次的QC小组培训。
基础
目前，基层项目部大多是刚毕业的实习生，工作热情很高，但普遍缺乏QC小组活动的基础知识，对于开展QC活动的工具和方法基本处于空白区。很难激发员工参与自己不了解的事情的积极性和主动性。所以，企业一定要有计划。
在企业内部规划、组织、广泛、深入、分层次的培训工作。一方面做好深化教育培养QC活动骨干，将专业技术与管理技术相结合，提高组员将管理知识与专业技术知识相结合的能力，圆满完成自己的任务。另一方面，通过骨干的引领作用，在全体员工中普及QC活动的基本方法和知识。从基层单位挑选最需要培训的员工安排学习。在当前繁重的工作任务下，每一次培训都尽可能取得实效，让职工掌握开展QC活动的方法，使活动中的管理和控制取得实效。只有全员掌握活动流程并积极参与，才能真正实现QC小组活动的全员参与，杜绝“老面孔”在发布会上的反复出现。
3过程管理是QC小组活动的核心
QC小组活动严格按照PDCA科学循环程序进行。为了使QC小组活动始终处于有效的监控之下，加强QC小组活动的过程控制是非常重要的。应从项目的选题入手，以提质、降耗、增效、改善管理为目的，选择小型、实用、灵活、能有效解决建设和生产中实际问题的新项目，并对实施过程进行有效的监督和指导，确保目标制定、活动分析、活动记录、统计工具使用等各项工作落到实处。公司管理人员应对项目部QC小组的活动进行指导，分析研究QC活动的开展情况。在项目部，要注意发挥和调动质量管理人员的积极性，参与小组管理或活动，发挥和调动每个人的聪明才智。最后，总结并公布结果。
4.QC小组的动力是公司QC小组的不断发展。适当的激励可以调动所有员工的积极性。
这是为了确保QC小组活动也促进小组成员的积极性得到保持。
健康发展的有效手段。激励的手段可以包括荣誉激励、物质激励、考试激励、定岗激励等。(1)荣誉激励:对取得成绩并获得企业级、省级或国家级优秀QC小组的QC小组授予荣誉称号、荣誉证书和表彰；②物质奖励:对获得荣誉的团队给予现金奖励。③考核与激励:参加QC小组活动的项目将在劳动竞赛、绩效考核、综合评比、预评等一系列考核中加分。④定岗激励:作为职称评定加分条件之一。通过这一系列的激励，团队的每一个成员都为这份荣誉而自豪，也会努力维护这份荣誉，从而推动QC小组活动向程序化、规范化的方向发展。
5.创新是公司QC小组不断进步的动力。
在现场实际生产过程中，我们经常会遇到很多复杂难懂的前沿技术，解决起来相当困难。鉴于技术和经验的不足，QC小组活动可以首先推动现场员工去探索。
整理，在此基础上，寻找突出某种规律性的东西，并加以总结，
破，逐层解决问题。此外，还可以考虑开展QC活动。
活动模式，分析问题解决方法，实施对策方法，成就理念，
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企业管理
浅析企业内部控制存在的问题及对策。
黄爱华1王小强2
(1.江西省社会科学院；2.北方激光技术集团有限公司】
摘要:随着企业结构调整和技术创新的深入，经营规模日益扩大。
随着企业规模的不断扩大和经济形势的日益复杂，企业的内部控制已经成为企业的。
“控制就是强，失控就是弱，不控制就是乱”。本文介绍了企业管理中的一项重要工作。
指出了企业内部控制在企业管理中的积极作用、企业内部控制存在的问题以及建立和完善企业内部控制应采取的积极措施。不断完善企业内部控制，有利于实现企业高效运营，提高企业管理水平和运营效率。
关键词:内部控制问题采取措施提高运营效率
随着我国改革开放的深入，市场经济的进一步发展，企业经营规模的不断扩大，以及复杂的国际国内经济环境的影响，企业面临着各种经营风险。在激烈的市场竞争环境中，企业必须有良好的可持续发展。
内部控制是建立现代企业制度的约束和支撑。
内部要求和内部控制的健全是企业成败的关键。没有完善、科学的内部控制制度，企业的所有经营活动都无法实现预期目标。“控制就是强，失控就是弱，不控制就是乱”。有效规避经营风险，不断完善内部控制，是企业增强竞争力的根本保证，也是提升企业运营效率的基本要求。
1内部控制在企业管理内部控制过程中的主要作用是企业内部相互制衡、相互监督的自我约束、自我调节机制，对规范企业管理、提高经营效率具有重要作用。有效的内部控制可以以岗位责任管理为基础，以过程管理为补充，形成多维度的全过程控制体。
标准化，确保企业管理法制化，促进管理精细化、
法规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，以促进企业固本、强能、提质。
1.1合理配置资源内部控制不仅可以监督和制约企业财产物资的完整，还可以合理配置企业的各种资源，充分发挥其功能，创造最大价值，为企业创造现金。
物尽其用，企业必然繁荣赚钱流，盈利服务。充分发挥自己的才能，
实现可持续发展。
1.2有效控制企业各种经营风险的发生。内部控制将
企业计划科研、生产、采购、物流、质量、营销、财务等各部、
门的工作与严格的监督考核紧密结合，控制业务过程中可能出现的风险，促进企业高效运转。
1.3内部控制保证会计信息支持服务的健全作用可以保证会计信息的真实和完整，从而如实反映企业的经营情况。
"出血点"，流程中存在的问题，并在生产经营过程中及时找出。
从而为公司高层领导提供有力的决策依据。
1.4通过内部控制管理确保战略目标的实现，明确
(上接第28页)
各部门的职责和分工，把企业的短期任务和长期战略目标结合起来。
，对总体目标进行细化分解，使其落实到部门、团队或员工，激发员工的积极性，保证企业生产经营活动的高效运转，促进战略目标的实现。
2企业内部控制建设中可能存在的问题
内部控制是规避经营活动风险的风险防范体系。随着企业经济业务的进一步扩大，企业规模迅速扩大，出现了大量的集团化经营，造成了国内外的经济和环境危机。
预算管理是全方位的，但随之而来的是企业财务制度建设的滞后。
监督考核弱化，效率低下等等不断涌现。主要原因是:同名，
2.1内部控制制度不健全。随着企业业务的不断扩大和经营理念的改变，出现了股份制改革、企业重组、企业投资多元化、融资渠道多元化、国有企业大量使用衍生金融产品等现象。但相应的配套监管制度未能跟上，股权交易控制、重组、投资、金融创新等内部控制出现问题，亟待完善。一些
健全，如货币资金控制、债权控制等业务流程更加合理、
制度、债务控制等。，但业务流程各环节之间缺乏连贯性，使内部控制无法发挥应有的作用，没有实现从职能到流程的转变，没有从企业整体的角度考虑内部控制制度的建设，企业经营的各个环节没有配套的管理制度，使企业内部控制在控制环境、控制程序、财务制度等方面无法相互联系、相互依存，部分环节存在漏洞，内部控制措施无法发挥应有的作用。
2.2内部控制的执行机制不完善。在企业内部控制管理活动中，考核奖励机制不健全，制度执行力不强，内部审计机构没有发挥应有的作用。计划或想法可能是好的，但由于没有管理部门的认真评估和检查，没有真正落实各项制度，所以实施效果并不理想。一个制度再严格再完善，没有严格的考核，也达不到我们的初衷。企业管理控制的全过程都要有应有的监督，通过监督使一切行为都不能偏离正确的轨道，从而促进企业的良性发展。
2.3企业预算控制没有发挥应有的作用。企业没有将预算与业务深度融合，预算控制的业务没有涉及到企业的方方面面。其次，重视预算的编制，而忽视预算执行过程中的跟踪监督，对预算执行的考核更是形同虚设。企业预算没有达到闭环管理，导致无法合理配置企业的资源，预算只是一张皮，削弱了预算的科学性。