加强预算管理确保生产经营目标的实现
1.预算控制是管理控制中应用最广泛的控制方法。
预算控制清楚地表明了计划和控制之间的密切关系。预算是计划的量化表达。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，预算本身是计划过程的终点，是转化为控制标准的计划。
全面预算是指以数字形式系统反映的企业在一定时期内所有经济活动的正式计划。换句话说，全面预算是对企业所有计划的量化描述。它包括长期预算和短期预算。长期预算是基于投资决策的投资预算，也称战略投资决策。短期预算是基于一年或更短时间内的经营决策的经营预算和财务预算。包括销售预算、生产预算、成本预算、采购预算、直接人工预算、制造预算、现金收支预算等。企业的长期预算和短期预算结合在一起，形成一个完整的预算体系。其特点是生产由销售决定，生产预算以销售预算为基础。以销售预算为中心，进行各项指标的综合平衡。销售预算的制定必须建立在对市场需求的调查和科学预测的基础上；我们还应该考虑生产经营活动对现金收支和财务状况的预期影响。
在市场经济条件下，地勘单位走向市场，实行企业化后，财务管理处于中心地位和作用，可以概括为四个方面:
(1)正确、及时、完整地反映企业的经济活动和财务收支，为有关部门特别是企业自身提供可靠的会计信息。
(2)认真执行国家的方针政策，遵守财经纪律和财务制度，正确发挥监督作用，保证企业合法经营。即监督职能。
(3)正确处理企业内外的财产和财务关系，维护企业的合法权益。即处理财产关系的功能。
(4)充分利用会计数据分析和检查企业的经济活动和财务收支。参与企业发展预测，为提高企业经济效益出谋划策。也就是五线谱功能。
可以说，任何地勘单位或企业的专业管理都不如财务管理全面和根本。为了适应财务管理的岗位，必须建立以预算为主体、贯穿企业生产经营全过程的全面预算体系，以保证经营目标的实现。
然而，在生产经营的各个领域，无论是企业管理的地勘单位，还是地勘单位主办的企业，实施全面预算管理的问题目前都没有引起足够的重视。认为在市场经济条件下，企业不需要严格的预算约束，所以成本超支，成本失控，成为目前经济效益低下的重要原因。这其中，有的不了解，有的不关注。不知市场经济为了企业自身的生存和发展，为了在市场竞争中获得优势，需要严格的预算管理。为此，应要求每一个生产经营单位、每一个经济活动领域实施全面预算覆盖。即在编制预算时，以现金流量和成本控制为重点，涵盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等财务管理领域。确保每一笔支出，每一笔费用的发生都有事先的预算，有核定的标准，有摊销的依据。同时，在预算执行中，要建立定期的预算分析和跟踪制度。但是，预算的编制只是预算管理的开始。预算一旦发生，就要跟进分析研究，特别是要建立预算分析评估模型，让每一笔费用的发生都能通过评估模型一目了然的得出正确的结论。以便及时发现和纠正问题，保证预算的顺利执行。并在预算跟踪分析的基础上，完善预算考核和年终决算的缺位，总结经验，全面推进和奖励预算执行中的优秀单位；对于预算执行中的落后单位，要总结教训，提供借鉴，给予批评和处罚。通过奖惩，充分发挥预算约束机制。
2.全面预算在实现企业经营目标中的具体作用。
(1)明确目标，落实任务。全面预算是预定目标的落实和具体化。通过预算的编制，将整个企业的总体目标和任务落实到各个部门，使企业内部各单位在完成企业总体目标中明确自己的具体目标和任务。
(2)沟通协调。全面预算由供应预算、生产预算和销售预算组成，反映企业各部门的工作计划。各部门提出的计划和预算往往是从本单位的角度出发，相互之间容易产生矛盾。通过全面预算的编制，企业各部门的工作可以相互沟通和联系，共同努力完成企业的总体目标和任务。
(3)控制差异，评估结果。预算是对现实的一种衡量。运用预算控制企业的日常生产经营活动，将实际结果与预算目标进行比较，及时揭示实际与预算的差异及原因，以便采取措施消除不利差异，保证预算目标的完成。同时，现实与预算的差异也是评价企业工作的主要依据。由于技术进步、市场竞争、工作条件的变化等原因，通过这一时期的实际情况与预算的对比来评价企业工作的成就具有重要意义。
二、全面预算的内容和编制方法
全面预算分为三类，即经营预算、投资预算和财务预算。其制备方法如下:
1.业务预算。经营预算是地勘单位和企业基本活动的预算。指企业日常发生的各种必不可少的基础活动的预算，包括营销预算、制造成本预算、单位生产成本预算、促销和管理成本预算等。其中，最基础也是最关键的是营销预算，它是对营销预测的正式而详细的解释。因为营销预测是计划的基础，地勘单位和企业依靠营销产品和提供服务的收入来维持经营费用和利润，也通过营销产品和提供服务来谋求生存和发展。这样，营销预算就成了预算管理和预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按照产品和服务的品种和数量编制的。生产预算编制完成后，要按季度甚至按月根据预期销量排出生产进度。在此基础上，编制直接材料采购预算、直接人工费用预算和制造费用预算，构成对生产成本的控制。销售费用、管理费用和财务费用预算包括销售费用、广告费用、运输费用和融资费用等预计在制造费用范围以外发生的费用明细项目。为了学习邯钢模拟市场核算，实行成本否决，需要编制单位生产成本预算。
(1)营业预算。是做好全面预算的关键。如果营销预算编制不当，整个预算体系就会变得毫无意义。对企业的历史销售数据和营销预测进行分析后，可以分别按照产品名称、数量、单价、金额来编制营销预算。在营销预算正表的下方，往往有一张计划期间的“预计现金收入计算表”，包括上期销售应收款项的回收和本期销售货款的收入，为编制现金预算做准备。
(2)生产预算。营销预算编制完成后，可以根据销售预算编制生产预算。根据销售预算中的数据，结合期初和期末的库存水平，编制计划年度的季度生产预算。
(3)材料采购预算。采购预算根据生产预算中的数据，结合期末和期初的库存水平、单位产品的材料消耗定额和材料的计划单价，按采购名称分别列出采购数量、单价和金额，编制计划年度的季度采购预算。在实际工作中，采购预算还应附有计划期的“预计现金支出计算表”，包括上期应付材料的偿还和本期材料的支付。
(4)直接人工成本预算。根据生产预算中的计划产量、劳动定额和劳动定额。
(5)制造成本预算。包括除直接材料费和直接人工费以外的生产成本。在编制制造费用预算时，应根据计划期内一定业务量(产量或销售量)的水平来计划各费用项目的具体预算金额。同时，还应附一份“预计现金支出表”以编制现金预算。
(6)单位生产成本预算。在编制完上述五项业务预算后，就可以根据生产预算、直接人工成本预算、直接材料采购预算、制造成本的可变成本部分来编制单位产品的预期生产成本。如果采用完全成本法，应将固定制造成本加到单位产品的生产成本上。
(7)营销和管理费用预算。包括制造业务范围外预计发生的各种费用明细项目，应分别由负责营销和管理成本控制的人员编制。此费用预算还应附有计划期内预计营销和管理费用的现金支出计算表，用于编制现金预算。
2.投资预算。投资预算是指企业经常发生的一次性业务的预算。它不同于业务预算。因为专项决策预算是涉及经营决策事项，一般需要投入大量资金，并在较长时期内对企业产生持久影响的投资决策。这种预算也被称为“资本预算”或“资本支出预算”。例如，企业购置、扩建、更新和改造固定资产，必须在可行性分析的基础上进行准备。内容主要包括投资时间及金额、资金来源、收益、年现金流、投资回收期等。企业为了筹资、发行股票或对外释放闲置资金，也要提前做好预算，包括筹资、发行、释放的金额、日期、利率等。
投资预算包括两个方面:一是地勘单位和企业的购建、扩建、更新改造等固定资产；二是企业和地勘单位对外投资，重点是长期投资。这两项投资内容都应在可行性研究的基础上进行预算。具体来说，它反映了什么时候投资，投资多少，从哪里获得资金，什么时候获得效益，每年的净现金流量是多少，需要多长时间才能收回全部投资。
因为投资资金来源往往是任何地勘单位和企业最重要的限制因素，厂房设备等固定资产投资和长期对外投资往往需要很长时间才能收回。因此，投资预算应努力与企业发展的战略管理和长期规划紧密联系，建立在健全的投资管理体系、项目可行性研究和论证以及完善的管理决策体系的基础上。
3.财务预算。它是企业在计划期内预期的现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括“现金预算”、“预期利润表”和“预期资产负债表”。经营预算和投资决算都可以折算成金额，反映在财务预算中。这样，预算就成了各项业务和专项决策的整体计划，也叫“总预算”，而各项业务和专项决算、专项决策的预算则叫“分预算”。财务预算的编制方法:
(1)现金预算。现金预算主要反映计划期间预期现金收入和支出的详细情况。完成初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期内需要多少资金，财务主管可以提前安排和筹集，满足资金需求。为了有计划地安排和筹集资金，现金预算的编制周期应尽可能短。西方国家的许多企业按周甚至按日编制预算。在中国，最常见的方法是季度和月度。对于目前正在进行战略性结构调整，资金严重不足的地勘单位来说，做好现金预算尤为重要。
A.现金收入。包括计划期间开始时的现金余额，加上该期间的预期现金收入。
B.现金支出。包括计划期内预计发生的所有现金支出，这些信息分别来自采购预算、直接人工成本预算、制造成本预算、促销和管理成本预算。另外还有缴纳所得税、购买固定设备、分红等事项，数据要从相关专项决策预算中获取。
C.现金盈余。就是用现金支出总额抵消现金收入，并据此开展必要的经营活动。
D.融资。包括计划期内需要向银行借款的金额，或者需要对外投放的金额；偿还贷款及利息，或收回货款及利息。
编制完现金预算后，就可以知道企业在计划期内需要多少资金，如何筹集，从而合理保证企业生产经营活动所需的资金。
(2)预期收益表。用于综合反映地勘单位和企业在计划期内生产经营的财务状况，作为计算最终经营成果的重要依据，是财务预算中最重要的预算表之一。预期损益表不同于财务报告中的损益表。财务报告中的利润表是反映企业一定时期经营成果及其分配情况的报表；预期利润表是根据不同的经营项目和利润构成，按季度编制的计划期内预期的财务状况和经营成果。它至少应回答以下三个问题:①“多少”——各项管理工作的收入(或产出)和支出(或投入)是多少，才能实现计划目标；②“为什么”——为什么要收(或输出)那么多，为什么要花(或投资)那么多；(3)“什么时候”——什么时候实现收入(或产出)，什么时候实现支出(或投入)，一定要收支平衡。
(3)预计资产负债表。主要用于反映地勘单位和企业计划期末的财务状况。它是以计划期期初的资产负债表为基础，再根据计划期内各项预算的相关信息进行必要的调整。
三、预算方法的选择和加强地勘单位(企业)预算管理的要求
1.预算方法的选择。预算在形式上是一套预期的财务报表和其他附表。根据预算编制方法和预算目的的不同，要选择不同的预算方法和概率预算，就不一一介绍了。
(1)零基预算的概念。零基预算(简称ZBB)是指零基预算方法。传统的预算编制方法一般是根据前期的实际数字，再结合计划期内可能发生变化的相关因素(如产量的增减、价格的增减、成本的高低等。)进行考虑，最后确定它们在计划期内应增加或减少的数额，通常称为递增递减预算法。零基础预算与此不同。对于任何项目在规划期内的收支，都不是基于原来的基础，即不考虑基期的水平，而是从零重新计算项目规模的水平。
零基预算的编制主要包括三个方面:
A.要求企业各部门全体员工根据企业的战略目标和各部门的具体任务，详细讨论在计划期内需要发生哪些费用，并为每个费用项目准备一份计划，提出费用的用途和需要的费用数额。
B.对每个费用项目进行“成本-收益”分析，将费用与收益进行对比，对每个费用方案进行评估；然后，在权衡轻重缓急的基础上，把每一个费用计划分成几个层次，依次排序。
C.根据上一步设定的水平和顺序，结合计划期内可用的资金来源，分配资金，执行预算。需要指出的是，采用零基预算支出项目。所以编制零基预算的工作量是相当大的。但是，零基预算没有框架，不受当前预算的约束。可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，也可以督促各基层单位精打细算，量力而行，合理使用奖励资金，提高资金使用效果。
(2)滚动预算的概念。滚动预算是指在执行过程中对预算进行展期，使预算期始终保持一年。每过一个季度(或一个月)，都会在期末增加一个新的季度(或一个月)预算。这种预算也被称为“连续预算”或“永续预算”。
滚动预算编制。一般采用长期规划和短期安排来执行预算。对于期末增加的本季度预算，可以稍微粗略概括一下，只能列出季度总数。这种方法便于定期分析研究预算数据，并根据当前预算执行情况及时修订。滚动预算的编制可以使各级管理者永远保持对来年工作的思考和规划。保证企业的经营管理能够稳定有序地进行。滚动预算的编制方式:
地勘单位的改革与管理
2.加强地勘单位(企业)预算管理的要求。在社会主义市场经济体制下，地勘单位和企业的预算管理是全过程的，以现金流量和成本控制为重点，涵盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等财务管理领域。在形式上，它是一套完整的财务报表和其他表格，主要可以分为经营预算、投资预算和财务预算。每一项业务活动，每一个业务单元都要有全面预算覆盖，做到每一笔费用都有事先预算，有核定的标准，有摊销的依据。
(1)要求地方勘查单位和企业在充分了解和研究市场需求、科技发展趋势和自身基础条件的前提下，制定自己的发展战略；根据发展战略，落实年度经营目标和各项计划指标，并在此基础上编制全面预算。没有明确具体的目标，谁也无法为模糊的目标制定计划、方案和预算。
(2)主动适应和调整现行会计制度与项目预算执行之间的不适应性。一方面，改革传统的预算科目，使之与计划的分类相一致，从而可以用一个系统来完成对计划和预算的考核和检查；另一方面建立两套账:一套是按照管理会计的要求逐项核算的账，一套是按照现行会计制度核算的账，然后在这两套账之间建立换算关系。
(3)在预算执行中，建立一套成本效果分析的目标体系和方法体系，建立定期的预算分析和跟踪制度，只是预算管理的开始。预算一旦发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评估模型，通过评估模型让每一笔费用都一目了然的得出正确结论。
简而言之，预算主要是一种控制手段。预算实际上是控制过程的第一步——制定标准。由于预算以量化的方式展示了管理工作的标准，具有内在的可测试性，因此有利于根据标准评估工作的有效性，找出偏差(控制过程的第二步)，并采取纠正措施消除偏差(控制过程的第三步)。毫无疑问，预算可以提高设定目标和制定标准的计划性。然而，预算的最大价值在于它有助于改善协调和控制。当组织的所有职能部门都编制了预算，它就为协调组织的活动提供了基础。同时，与预期结果的偏差将更容易识别和评估。该预算还为控制工作中的纠正措施奠定了基础。因此，预算可以导致更好的计划和协调，并为控制提供基础，这是预算的基本目的。只有完全按照各部门的业务需求来制定、协调和完善计划，才有可能编制出可以作为控制手段的部门预算。把计划减少到一些确切的数字，让管理者清楚地看到哪些资金会被谁使用，会被哪些单位使用，涉及到哪些以实物表示的费用计划、收入计划和投入产出计划。当主管清楚这些情况时，就有可能将权力下放给他的下属，使他们能够在预算范围内实施计划。对已经编制、颁布和执行的预算，要进行跟踪检查、分析研究，发现执行过程中的问题，及时采取纠正措施，确保预算顺利执行。在跟踪分析的基础上，完善预算考核制度、奖惩制度和年终决算制度，充分发挥预算管理和预算控制的作用。