一、二、三景点？(七种商业模式和六点建议)
但是运营到底是什么？对于景区来说，应该说是从运营开始，到运营结束。前者的“运营”是运营的市场化思维，后者的“运营”是产品的运营效益。一句话，运营就是在市场反转的条件、环境、场景下，对产品内容的运营。没有产品，任何活动都是虚拟的，注定是不可持续和无利可图的。可能是赔本赚吆喝，在景区做出成绩。景区运营需要遵循市场规律，从景点建设，到市场需求下的主题产品设计、游憩路线、景观推广、建筑设计，再到建设运营管理，等等。这一系列的过程* * *同构形成了一个完整的旅游景区规划设计框架。
我们需要做的，是站在景区的角度去思考和理解景区运营的一些根本问题和本质，面对有好有坏的旅游资源，面对几百个景区如饥似渴的各级员工，面对手中可怜的资金，面对山门内外熙熙攘攘挑剔的游客，面对千变万化的市场，那就是:什么是景区运营？景区运营都涉及到什么？以及，如何才能做好景区的运营？
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景区运营的七种常见商业模式
模态分析
1.票务商业模式
这种商业模式是简单的门票经济，利用自然资源进行简单的改造，同时建一个大门收取参观费。这是目前国内旅游景区的主流模式，这种模式的成功与否取决于其旅游资源的档次。这种投资方式规模小，但如果资源品位不高，很难形成有效的资金循环。当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。张家界的天门山和黄龙洞就是这种模式的典型。
2.旅游综合收益的商业模式
这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物、住宿等多种形式的收入。单一的门票经济很难满足现阶段发现的需求，收益非常有限。一般情况下，一个景区门票占总收入的40%是合理的。如果完全依赖门票经济，很难实现可持续发展。比如四川的碧峰峡就很成功。除了门票，还有酒店、餐厅、购物等诸多福利。
3.产业联动商业模式
这种模式就是以旅游业为平台，发展相关产业，从而获取更多利益。典型的农业旅游，除了旅游收入，还有农业和农产品加工的收益。内蒙古的畜牧旅游也很典型。投资者不仅发展旅游业，还发展奶牛养殖，形成互动，获得综合收益。
4.旅游房地产商业模式
这种商业模式其实是一种产业联动，但这种模式在国内已经比较成熟，所以单独说明。在这种模式下，投资者在开发旅游业的同时，要求政府对一定数量的土地进行补偿(价格一般是各种许可证的成本)，旅游业和房地产同时开发，对旅游业的投资由房地产的收益进行补偿。
5.旅游资源整合的商业模式
这种模式是一些靠近中心城区的景区开发的常见模式。即一个投资人控制资源，完成基础设施，然后为各种项目招商，联合很多小投资人参与运营。广东有些景点比较成功，比如中山的泉林山庄。投资人基本不做具体项目，景区内100多个项目都是很多中小投资人建立的。
6.产业与资本运营相结合的商业模式。
这种模式是在景区开发到一定程度后，通过引入战略投资者来获取利润。这种模式在广东漂流界比较流行。在广东投资一个漂流往往只需要654.38+0万元多。操作得当的话，一般两年就能收回投资，随着资源的升值卖出高价。
7.混合商业模式
混合经营模式适用于一些超大型景区，是前六种经营模式从前期筹集资金到采取多种运营模式的综合应用。
促销总结
传统的观光模式是以观光资源为基础，依赖性强，布局分散，规模小。转型升级后的商业模式以市场需求为主，创新性强，布局集中，规模大，什么都需要发展。中国的旅游发展30年来经历了这样一个过程:首先是景区，依托资源。二是旅游区，是在资源的基础上扩大的。三是旅游经济综合体，以服务设施为主体，建设新的旅游景点。第四是旅游产业集群，资本密集、智力密集、人才密集、规模庞大、设施齐全、市场品牌突出。
在实践中，已经创建了三种类型的模型。一种是华侨城模式，可以简称为用地模式，即旅游加地产模式，最大化利用土地资源；二是中旅的海泉湾模式，可以简称为造地模式，在沙滩上造地一步到位，直接建旅游小镇，但海泉湾模式成本太高，最后造一亩地要二三十万；三是Xi安曲江新区模式，简称养地模式，通过地块开发和项目运作提升土地价值。
这三种模式各有特点，最后总结为“A+B+C”模式。a是吸引的中心。作为一个吸引中心，它不仅吸引游客，也吸引政府，从而成为一个发展亮点。因为这样的项目需要较大的投入，市场需要培育，直接经营有可能形成亏损的局面。所以一方面需要开发商的远见，另一方面需要政府的政策支持。b是利润中心。目前一般形式是配套房地产建设，长期会形成其他形式。c是文化中心及其衍生发展。通过市场聚集、政策聚集和创意聚集，最终聚集发展了其衍生产业。更深层次的，是A、B、c三个要素的阶段性转化和交换，比如第一阶段，这个项目是A，是亏损的，但是几年后就不亏损了，变成盈利的项目。b今天看起来是赚钱了，但是房地产建设是一次性投入，一次性回收。从长远来看，利润中心是不会存在的。所以，A、B、C三个要素在不同的阶段必然要发生转化和互换，这是很自然的。
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景区运营模式的升级与分析
运营理解进化论:运营是从怀孕生孩子到景区全站保姆带孩子。
人从猿进化到人用了七八百万年，作者对“进化”关于操作的理解用了近1周。所以“时间是世界上一切成就的土壤”，麦肯锡的名言，贴在这里说明成就的不易！
笔者对运营的理解是:运营=看场地，看场地=运营。也就是说，在景区内从山门游荡到山顶的一线部门的管理和服务人员在做运营。作者还利用自己强大的能力，将所有景区，无论大小级别，归纳总结为三个业务部门:
后勤部门:猫在幕后管理和服务一线人员和其他部门和人员。
运营部门:在一线为游客提供服务的部门和人员；
销售部门:为景区招徕顾客的部门和人员。
看，什么感觉？是不是很简单直白简单粗暴？
经过对景区所涉及的各类业务的仔细分析，以及与国内外运营管理的一些经典理论的对比，经过不眠之夜的深入思考，笔者对运营有了不一样的认识:运营是一个大概念，不仅仅是一线部门的职能。规模化经营应该是贯穿景区管理始终的所有业务或职能(从规模化经营的概念来看，景区营销其实应该算作经营板块，也就是景区的产品运营！)。
但为了对应当前景区的实际情况，使理论看起来更贴近景区的管理现状，我们将景区的“营销职能”单独出来。那么，整个景区的营业部只有两个板块，即:
景区=运营+营销。这里，运营对应的职能是“生产和管理产品和服务”，销售对应的职能是“销售产品和服务”。
为了进一步理解经营的内涵，这里可以把景区看成一个人，那么:
在景区取得营业执照=有准生证；
景区筹备和开放=生孩子和生孩子；
景区营业期=养孩子，带孩子；
景区销售怎么说？是否等同于“卖孩子”？
所以，景区销售=“卖孩子”！
所以，景区的运营相当于一个人从怀孕到生孩子、养孩子的管理过程(这个“孩子”就是景区的“产品和服务”)。也就是说，景区的运营是“从怀孕生孩子，生孩子，养孩子到带孩子的全站保姆！”，涉及景区从筹建、开业到后期经营管理(不含销售)的所有职能。其功能是通过投入人力、物力和各种资源，将各种投入转化为景区产品和服务的过程。
这可能是开天辟地至今为止，人们对景区运营做出的最理论化的定义。先定义一下吧！
为了让这篇文章看起来不那么简单粗暴，更专业，笔者特意贴了一个与本文观点最接近的关于运营管理的“书面定义”供大家琢磨:
运营管理是对一个组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体地说，是对提供该组织主要产品和服务的系统的设计、实施和改进。
概念上的解释到此为止。
景区运营:分阶段实施，三核铸就景区运营管理的根本。
景区的经营管理是一件非常复杂的事情，内容繁杂琐碎。但笔者发现，无论我们在做什么样的景区，无论是规模还是类型，我们面对的景区经营管理，永远离不开以下四个板块:内部生产、外部销售、内部管理、外部协调。
“生产”是指旅游产品和服务的生产，包括基础设施和服务设施建设、景区规划、景观营造、项目设计、环境绿化美化、员工培训和服务等有形产品和无形产品，目的是为顾客创造良好的景区产品和旅游服务。
“销售”是指在景区销售旅游产品和服务，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传促销、活动策划等一揽子市场运作手段，其目的是通过产品和服务的销售实现在景区收取金钱或资金。
“经营”是指景区经营计划的制定(包括三至五年的战略经营计划和年度、季度、月度甚至周计划等。)，管理体系和组织结构的建立，职责和流程的制定，人员配备，安全应急响应，绩效考核等。，包括对人的管理(依托制度、权责和流程)、对财产的管理(依托财产制度倡导开源节流)、对时间的管理(管理重要的工作计划和时间节点)。其目的是经营产品，为游客提供优质的产品和服务。
“协调”是指景区与周边村民、地方政府、各职能部门、媒体、竞争对手等相关群体之间的协调，其目的是为景区创造良好的外部经营环境。
这四个部门的关系如下:生产和管理是经营的重点，承担着将资源转化为满足市场需求的产品和服务的重任；销售是生产经营的重点，一切生产经营都必须围绕销售或市场需求展开，是实现资金回笼、调整生产任务的导向棒；外部协调为景区的生产、管理和销售创造良好的外部条件。
结合以上对“运营”二字的理解，除了“销售”环节，生产、管理、协调是景区运营管理的三大核心任务，是景区运营管理的根本。这三项核心工作在景区运营的不同阶段有不同的侧重点和内容。
景区在工商部门领取营业执照后，筹备期是从开发建设到具备营业条件。在筹备期，景区经营管理的重点应是:选择合适的规划单位和设计单位，做好景区规划设计；选择不同专业的施工队伍，做好景区基础景观工程、土建工程和特殊工程(如索道、透明玻璃栈道)的施工，同时调动设计单位和监理单位的积极性，根据施工条件及时灵活调整施工设计，做好现场工期管理和安全管理；根据建设需要，做好审批和施工，及时做好征地拆迁补偿和工地协调工作，不要让老百姓或职能部门另找工作耽误工作；准备结束，管理服务团队准备进场，建立基础管理制度、部门和岗位设计、薪酬体系建设、培训组织、试运行。
景区自开业以来已进入正式运营期。现阶段景区运营管理的重点应该是:在实践中不断完善和优化管理制度、职责和流程，不断提高景区的管理和服务水平；进一步优化部门管理，综合协调山门、停车场、游客中心、卫生、酒店、安保、运营项目(如车队、索道)和业务管理(餐饮、购物等业务)等部门管理，量力而行定岗，进一步优化部门人员编制，提高部门运行效率(部门分工和人员编制对于景区行政人员来说是小儿科，此处不再赘述)；按照国家A级景区的要求，搞好景区设施的维护、修缮和完善，积极创建国家A级景区和各类国家名牌，塑造景区服务品牌；为现场游客做好购票、停车、观光、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”及各项安全管理和应急处置工作；根据市场需要，对景区核心产品进行规划和调整，保持景区产品的新颖性和独特性。
根据企业生命周期理论和实践经验，景区在经营十几年后，往往会进入衰退期或二次创业期。如果不希望景区被市场淘汰，那么在景区衰退到来之前，景区的开发商要重点做好两件事:一是积极创新更新景区产品，不断提升硬件品质，植入符合当时市场需求的特色产品和服务设施，使其在某一区域保持新颖、独特、独特，保持景区产品的活力；二是运用或引入智能化管理手段，不断提高管理和服务水平，重视游客的体验和互动，以先进的服务手段适应未来年轻游客的管理和服务需求。
湖北阳信仙溪花艺馆
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如何做好景区运营:六点建议供参考
明白了什么是运营，也大致知道了景区运营涉及的一些基本内容。那么，在景区的实际运营中，应该把握哪些方面或点呢？从而以点带面引领景区整体运营？笔者认为，不必面面俱到。以下六点可能是做好景区经营管理的重点，大家要注意:
1，列平面图
“没有计划就不要运营”，计划是运营管理中所有工作的规划，小到中长期战略计划，大到年度、季度、月度计划，或是公司计划、部门计划、个人计划等等。这些方案都是为了说明一个问题:你需要做什么来解决景区在一定时间内的运营？到什么程度？谁来做？景区的一切事务都要通过规划来落实。没有规划，景区运营就像无头苍蝇乱撞，毫无章法。所以，做好规划是做好景区经营管理的前提。
2.善用金钱
从事景区经营管理的人员一定要清楚，资金是景区经营首先要考虑的。从基本建设到项目投资，从运营管理到营销推广，景区都需要资金来支撑。启动一个项目或工程需要多少钱？哪些项目和工程会自己投资？什么需要融资？如何在最短时间内实现资金回笼？如何在保证正常运营的同时省钱，从而更好的利用资金。
用好钱，就是要保证景区在发展的各个阶段都有充足的现金流，保证项目前期建设、后期运营管理和营销工作能够正常进行，避免景区因为资金链断裂而倒闭。
3、了解产品
如前所述，将资源转化为产品和服务是景区运营管理的关键职能。所以景区经营者要清楚你要卖什么。你要卖给谁？能够计划和预测产品。要懂得根据市场情况，围绕旅游元素，开发观光、休闲、度假等不同功能的线路产品，采用先进的开发理念，针对市场制定合适的销售价格，在功能和价格上区别于竞争对手，推向市场。
4.管理好员工
人是一切管理的核心，景区的一切工作都需要人来完成，所以一切管理最终都要归结到对人的管理，景区的经营管理也是如此。
对人的管理要靠顶层设计(包括管理制度、组织架构、职责分工、绩效考核等。)，而系统告诉大家能做什么，不能做什么，做不好怎么办；二要靠企业文化，企业文化反映了企业的工作作风和氛围，决定了一个企业是积极向上、团结一致还是互相推诿、各自为政，对员工的个人和团队工作作风影响很大；第三，要靠管理者来领导艺术，不同的人用不同的方法对不同的人进行管理。顶层设计、企业文化、领导艺术在管理中所占的比重，因企业而异，因阶段而异。成熟景区50%、30%、20%的比例呢？在小景区和新建景区，或许高层管理者的领导艺术会在运营管理中发挥更大的作用；在大型景区和相对规范的景区，或许顶层设计和企业文化才是做好景区运营管理的基础。
5.做正确的事
景区从来都不是封闭的单位。在运营过程中，会与内部员工、周边村民、当地政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚至竞争对手发生各种接触和冲突。做正确的事情是针对这些不同的个人和单位。面对各种矛盾和冲突，景区运营管理者应以冷静客观的态度认真分析这些内外部相关群体的诉求，找准问题的症结所在，采取保守或积极的措施处理和解决景区运营中的各种矛盾，站在客观的立场上，化矛盾为合作共赢，做正确的事，为景区运营管理理顺各方面的关系。
6.保持安全
安全是景区经营管理中必须考虑的问题。很多企业的口号是“安全第一还是安全第一”。安全工作不到位导致游客人身或财产损失，对景区造成很大的负面影响。一方面会因为赔偿问题给景区造成严重的经济损失，毁掉一年甚至多年的经营成果；一方面，A级景区会因安全事故被摘牌甚至停业整顿；一方面会给社会造成不好的口碑，导致客流明显下降，经营越来越惨淡。所以，安全是景区运营的基石。没有安全，就无法操作。谁说不是呢？
7.景区运营模式的实施步骤
专业的景区管理公司组成统一的营销中心。
1，景区管理公司的定位和职能
为了保证景区业务的相关能力建设，整合景区资源，提升整体品牌和效益，需要匹配组织架构，建立专业的景区公司。
定位:运营协调中心、品牌整合中心、战略规划中心、人才培训中心。
功能:
(1)明确景区业务发展方向和重点，建立景区业务盈利模式，挖掘盈利能力。
(2)协调景区品牌建设，设计推广景区商业整体品牌，提升品牌知名度和影响力。
(3)注重项目可行性分析，建立相关流程体系。
(4)培养景区人才，建立自己的景区管理团队，保证日常运营和出口管理的人才数量。
2、统一品牌，专注产品运营。
对景区品牌和相应产品做一个整体规划，统一规则，从长远和全局的战略角度看待品牌营销。通过合理的品牌定位、品牌营销和品牌传播，在游客数量大幅增长的基础上，在游客中建立品牌知名度和美誉度，促使游客积极宣传景点，产生品牌效应。这就需要对品牌所包含的产品、价值观、文化、管理进行相应的定位，并转化为可以贯穿整个运营过程的信息和口号，确定品牌元素和传播渠道，注重后续机制对品牌营销的监督和跟踪效果。
3.发展网络营销渠道。
现有的旅游业态比较健全:旅行社、酒店、芒果网、景区、度假村、客运、高尔夫、演艺。充分利用旅游部门内部资源，积极拓展与体系内旅行社、公司、景区产品、在线旅游平台的合作，将网站作为产品展示、销售和客户资源共享的统一平台，使各旅游业态形成完整的产业链和完善的网络覆盖，实现客户资源共享。
推出不同类型的会员卡、储值消费卡等。，并建立庞大的客户群。持卡人可在各旅游景点、酒店、客运、旅行社等进行消费和打折。集团下；与各大航空公司和商家合作，实现资源共享，让客户感到荣幸和自豪，真正体现周到体贴的服务理念。
分析客户类型，建立相应的营销渠道。
1.客户分析:通过分析目标客户的类型、年龄、收入、地域等情况，总结出客户的消费能力、停留时间等。结合不同类型的自助游游客、旅行团游客和机构客户，定位景区产品的类型和特点，进行相应的市场推广。
2.构建渠道:通过构建景区营销渠道，针对不同类型的客户，赢得大量客户。对于大型机构客户的直销，可以建立相应的制度，拓展客户关系，承接大型跨国企业、上市公司、行业龙头公司的会议、度假、展览、商品发布活动；对于旅行团游客，可以积极拓展全国各大旅行社的合作，利用旅行社板块内部资源，一般会在项目初期为景区贡献游客；对于自助游游客来说，可以通过品牌推广进行联系，在项目运营初期可以进行一定的广告营销，通过网络和便捷的售票让自助游游客更容易来到景区。
3.营销工具:在构建好景区的营销渠道后，从广告、赞助、市场调研、网络、推广、印刷品、公关、媒体等众多营销工具中选择最适合的工具和内容。
加强专业化管理，考虑租赁外包
在投资景区时，需要对产品和服务的要素进行评估，通过项目在整体战略中的重要性、品牌影响力、盈利能力以及自身的经营能力来确定哪些项目是自营的，并考虑哪些项目需要利用社会资源。
1.专注于管理经验丰富、管理良好的项目。
自营主要是指完全依靠景区板块内部资源，由景区核心团队经营，做好核心特色项目和温泉、酒店等特色项目，提高利润率水平，充分利用集团资源经营各类核心生产网点。
2.其他非重点项目的招商引资和租赁外包。
外包和租赁主要依靠景区板块外的资源来运营。外包一般将项目的人员和资源集中在获取土地、自然资源和经营优势上，保证回报率，通过外包获得稳定、理想的收益，而不会过多涉及日常的细节运营。
随着景区运营能力的加强，条件成熟时可以形成景区的一系列标准，并考虑包装上市，创新创造自身造血功能。
以上提到的景区运营中涉及到的三个问题，到目前为止都有阐述和列举，与辛苦的景区运营管理人员分享。