高盛集团的发展历程
1929年，高盛集团还是一个非常保守的家族企业。当时的公司领导人Vidio Katchens想把高盛从单一的票据业务发展成为一家综合性的投资银行。他迈出的第一步是引入股票业务，成立了高盛证券交易所公司。在他的热情推动下，高盛进入并以每天成立一家信托投资公司的速度迅速扩大了类似于今天的共同基金的业务，股票发行量在短期内扩大了65438亿美元。公司一度发展很快，股票从每股几美元涨到100多美元，最后涨到200多美元。然而好景不长。1929全球金融危机和华尔街股灾导致股价暴跌至一美元以上，使公司损失了92%的原始投资。公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为笑柄和错误的代名词，公司濒临破产。此后，他的继任者西德尼·温伯格(Sidney Weinberg)一直保持着保守稳健的经营风格，用了整整30年的时间才让在“金融危机”中惨败的高盛起死回生。20世纪60年代，大宗股票交易的增加带来了新的增长。反敌意收购业务让高盛真正成为投资银行领域的世界级参与者。
1970年代，高盛抓住了一个大商机，从而在投资银行领域异军突起。当时资本市场出现了“敌意收购”，使得投资行业彻底打破传统格局，促使行业新秩序的产生。高盛率先打出“反收购顾问”的旗号，帮助那些遭受敌意收购的公司邀请友好竞购者参与竞购，抬高收购价格或者采取反垄断诉讼的方式攻击敌意收购。高盛突然成了敌意收购者的天使。
1976高盛高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定温伯格和怀特海都应该是高盛实业的接班人。起初，华尔街的人怀疑这种两人掌权的领导结构会导致公司内部的混乱。很快他们发现自己错了，因为两位新人配合默契，高盛进入了世界顶级投行的行列。温伯格和怀特海长期以来认为，企业管理混乱，表现为权责界定不清，缺乏纪律，支出巨大。比如，很多年来，每天下午四点半，都会有专车接送合作伙伴。新领导上任的第一件事就是贴出一个简明的公告:“历史遗留的惯例——四点半开车接送——不再延续，即日生效。”从此合伙人的级别特权将不复存在，费用将被监控。每天下午四点半不再是一天的结束，而是下午工作的中间。尽管起步缓慢，但温伯格和怀特黑德在20世纪70年代和80年代初的成功在很大程度上归功于并购的发展。以前如果一家公司有意收购另一家公司，大概会想尽办法吸引或说服对方同意，绝不会强行公开合并。但在1970年代，一向文明规范的投资银行业突然走到了尽头，一些美国大公司和投资银行抛弃了这一行业传统。从65438年6月到0974年7月，摩根士丹利这家最有信誉的投资银行首先参与了敌意收购活动。当时，摩根士丹利公司代表其加拿大客户INCO公司试图收购当时世界上最大的电池制造商——蓄电池公司(ESB)。在得知摩根士丹利的敌对意图后，ESB打电话给当时负责高盛并购部门的弗里德曼，寻求帮助。第二天早上9点，弗里德曼正坐在费城ESB公司老板的办公室里。当他得知出价为每股20美元(较前一交易日上涨9美元)时，他建议ESB采用“白衣骑士”(被恶意收购的公司邀请友好竞购者参与竞购以提高收购价格)的方法来对付INCO，或者反垄断诉讼。在高盛和“白骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终支付了41美元的高价，掌握在ESB股东手中。从这一事件来看，在一次次的收购与反收购斗争中，先是摩根士丹利，然后是第一波士顿扮演了收购方的角色，而高盛则是反敌意收购的顶梁柱。
INCO和ESB的斗争给了高盛这方面的成功经验。这也是好运的好兆头。人们认为高盛是一个强大的、正在崛起的企业，与进入世界500强的中小公司和大公司并肩作战。因为突然之间，美国公司的CEO们对恶意并购如此恐惧，以至于除了一些最大的公司之外，所有的公司都很难抵制恶意并购，所以高盛成了他们的合作伙伴。当然，在初期，高盛往往会上门拜访几次，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹特克石油公司遭到敌对势力的攻击，但他们对高盛的服务完全不感兴趣。他们请了律师，初步控制了局面。弗里德曼建议重新考虑自己的决定，并告诉对方高盛的工作组正在前往机场的路上，几个小时后可以与他们进行私下磋商。弗里德曼后来说:“我们赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不想见我们，于是我们就待在他们公司附近，进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但得到的回答是‘我们不需要你的服务’。我们说，‘我们明天再来’。以后我们每天都会去附近的商店买点东西，让他们知道我们坚持留下来等消息。”最后，阿哲克公司意识到问题的严重性，感受到高盛的执着精神，同意为其提供服务。参与敌意并购让摩根士丹利获得了破纪录的收入，但高盛采取了完全不同的政策，拒绝为敌意收购者提供服务。相反，高盛会保护受害者。很多竞争对手认为高盛此举虚伪，旨在吸引眼球，赢得人心，而高盛认为他们是对自己和客户的长远利益负责。反敌意收购业务给高盛投资银行部带来的收益是无法估量的。1966年，M&A部门的业务收入为60万美元，到1980年，M&A部门的收入已经上升到9000万美元左右。1989年，M&A部门年收入为3.5亿美元。仅仅8年后，这一指数再次升至100亿美元。高盛由此真正成为了投行界的世界级“玩家”。
高盛将“率先”和“率先模仿”作为其重要的发展战略。1981年，高盛收购J阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化经营的开始，超越了传统的投行代理和顾问的范围，有了固定的收入。到1989，阿朗公司贡献了高盛7.5亿美元总利润的30%。在1990年代，高盛的高级管理层意识到，公司仅仅通过代理和顾问的方式是不会永久繁荣的。于是他们设立资本投资业务，设立GS capital合作投资基金，通过承销股权、债券或公司自有资金进行5至7年的长期投资，然后卖出获利。1994年，高盛投资135亿美元，换取了服装公司拉尔夫·劳伦28%的股份，并任命了自己的总裁。三年后，6%的股份以4.87亿美元出售。剩余股份上升到53亿美元以上。短短三年时间，高盛的资本投资收益增长了近10倍，而老业务投行部仅翻了两番。2012年财富世界500强排名第290位。
投资银行和其他行业一样，一项业务创新和冒险可以让一家公司一夜成名、暴富。在尝到推陈出新的甜头后，高盛把“迈开一步”和“率先模仿”作为重要的发展战略。