国际化战略的企业战略

海尔的国际化战略起步较早，这得益于海尔企业领导人超前的战略意识。

在冰箱上成名，然后在家电领域开花结果的海尔，已经在国内站稳脚跟，开始战略上放眼海外。在欧美，海尔从上世纪90年代就开始苦苦挣扎。一开始海尔的策略是产品出口，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，各国贸易保护主义对出口有各种限制。屡战屡败的海尔开始在海外投资建厂，以本地化生产和销售为方向。结果不仅成功绕过了贸易壁垒，还让海外销售快速发展。根据美国家用电器杂志2003年的全球排名，海尔已经超过日立成为全球第九。2004年销售收入突破6543.8亿元，进入世界500强行列。

虽然海外投资建厂实现了生产本地化，成功规避了贸易保护主义对出口的限制，但美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此，海尔开始寻求新的战略。2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的价格竞购美国第三大家电巨头美泰克，开始了新的国际化战略。华为自有品牌出口——华为模式

2004年，华为国际化战略大获全胜，多年的持续投入终于开始结出丰硕果实。这一胜利不仅体现在与it巨头思科的官司和解，还体现在产品开始突破欧美市场，海外产品收入首次超过国内收入。而且体现在击败了众多国际巨头，成功成为英国电信的首选供应商，竞争了总金额为6543.8+0500亿元的大量电信产品。中国的高科技企业终于得到了世界的认可，华为开始改变世界的视野。

华为一直关注通信技术的进步，每年在R&D的投入不低于销售额的65，438+00%。按照华为2004年销售额近500亿的数字来看，2005年华为在R&D上的花费接近50亿，这对中国企业来说是一个天文数字。华为的海外战略也是对外直接投资，但主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口模式。

华为的国际化是从第三世界国家开始，然后攻占发达国家。而华为在国内市场的战略理解，采取了“农村包围城市”的模式。自主知识产权、低价策略以及华为人的“狼”精神，让华为获得了一些国外订单，但市场一直很艰难。然而，华为咄咄逼人的姿态开始让一些国际巨头坐立不安。思科在数据产品领域起诉华为。这场最初来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意想不到的效果，原本在国际上知名度不高的中国华为在国际上名声大噪。曾经有人开玩笑说，就算华为花6543.8亿美元打广告，也未必有这个效果。

通过并购获得市场和技术——联想模式

依靠“贸易技术”路线迅速崛起的中国联想集团，一直坚持务实的发展路线，缺乏核心自主知识产权一直是联想最大的软肋。甚至在联想在市场上节节胜利的时候，有学者说，联想再大，也只是代工生产模式，因为联想没有技术。作为高科技企业，没有核心技术很难长久生存。

当联想宣布全球收购国际电脑巨头IBM的PC业务时，在全世界引起了很大的轰动，因为IBM的PC业务多年来一直亏损，是一个很大的负担。联想的收购行为也付出了极大的代价，向IBM支付654.38+0.75亿美元现金并承担债务，将联想集团654.38+09%的股权转让给IBM。

通过这次收购，联想成为了全球第三大电脑厂商，也获得了原IBM的技术和市场。这些可能是联想冒着巨大风险做出并购决策的主要原因。

中国企业非常希望通过并购实现国际化战略。据德国《商报》援引一家咨询公司的数字，仅2004年，德国就有近300家企业被中国的企业收购。这包括台湾省明基收购的西门子手机业务。

同样在2004年，中国电视制造商TCL收购了法国汤姆逊公司。但事实很快证明，这是一个失败的收购案例，因此TCL背负了沉重的债务。英国《金融时报》6月23日发表署名文章《中国世纪还很远》，对TCL、联想、明基的收购行为进行了分析和评论，认为中国企业尤其是内地企业通过并购走向国际化还不够成熟，主要是因为交易条件苛刻，而明基的条件要优惠得多。纵观内地企业的国际并购，确实如此。在这些并购中，西方公司不花一分钱就摆脱了无利可图的业务，还获得了低成本的选择权。如果内地企业能够扭转局面，它们就能分一杯羹。对于西方公司来说，这种交易是满意的，但对于大陆买家来说，就有点绝望了。

有意思的是，西门子宣布即将放弃手机业务的时候，最大的传闻收购方是中国的华为，结果是台湾省的明基。当英国最大的电信制造商马可尼因经营不善而寻找买家时，英国电信宣布华为进入其21世纪电信网络优先供应商的行列，再度盛传华为将收购马可尼。结果华为还是没有动作。不过这并没有影响华为作为英国电信核心供应商的地位。据业内专家分析，未来5年，华为极有可能为英国电信提供总价值约70亿英镑的网络产品，约合人民币6543.8+0000亿元。