h3c是什么？
核心提示:让思科不安的是，作为一家植根于中国的公司，H3C并不是靠低端战略赢得份额的。
思科不是那种容易被打败的公司。
8月，思科进入新财年。最新财报显示，去年第四财季净利润为654.38+0.23亿美元，同比下滑36%，2065.438+065.438+0全财年净利润为65亿美元，同比下滑654.38+06.4%。思科已经习惯了这种新的理由。09年8月19是思科6500人裁员计划结束的时间。此后，思科继续全面收缩战线，给自己一个从容的恢复时间。
但在种种担忧中，思科不能忽视一股锐气。它来自杭州华三通信技术有限公司(也称H3C)。就企业网市场而言，在思科经营不善的中国大陆，2009年销售额与华三持平，2010被华三超越。即使在思科强大的全球交换机市场，其市场份额也被H3C减少了6个百分点，其路由器业务减少了近6个百分点。
对思科来说，H3C不是通常意义上的对手。从体量上看，两者还是相差甚远。比如2011上半年，思科在全球交换机市场的份额近70%，而H3C/惠普仅为12%，呈现出2011的稳定增长势头；但这足以让华三稳稳地坐在第二的位置上。这家成立8年的公司仅用3年时间就完成了H3C CEO郑树声的目标:“每个公司都有自己的专长，那就是专注。H3C希望基于IT领域成为除思科之外的全球第二选择。”
真正困扰思科的是，作为一家植根于中国的公司，H3C并没有通过低端战略赢得市场份额。其最高端的数据中心产品征服了宝洁、沃尔玛等主流跨国客户，这原本是思科的地盘。
不仅如此，与思科的财务困境相比，华三的现金流和运营都是健康的，无论是净利润还是毛利。从全球范围来看，“和思科差不多，或许净利润更高。”华三的一位内部人士告诉本刊。在上一个财季，思科的毛利率已经从62.7%下降到665，438+0.3%。在接受本刊专访时，华三营销副总裁王伟不仅感叹:“我们应该是整个行业财务状况最好的公司之一，这也是为什么我们被卖了很多次，但每次都付出了很多溢价的一个原因。”
这句话暗含苦涩。从1995开始，从华为的数据通信部门，华为的3Com和H3C，到现在隶属于惠普的华三，几经易手，命运多舛，这在中国高科技企业的发展史上确实不多见。这家快速成长、有能力挑战思科的公司的生命力，源于一个坎坷的成长过程。
2003年6月+2003年10月，郑树声带领1000多人从深圳、北京转战杭州，华为数据通信部成为华为3Com的初期团队。此举主要是为了缓解华为和思科之间的知识产权诉讼。此后不久，3Com总裁兼华三董事长Bruce Claflin透露3Com是主动方。谈判历时一年，最近三个月进展迅速——这是思科起诉华为侵权最激烈的时期。2003年3月24日，合资公司成立4天后，布鲁斯挺身而出，在美国法庭上提供了极为有利的证词，使华为从思科的诉讼中解脱出来。
按照当时的设计，今天的华三“已经完成了历史使命”一位离开华三的人告诉本刊。到2006年底，华为将H3C 49.5%的股权出售给3Com，实现了专注核心业务、收缩战线的目标。通过这次合资和出售，华为获得了近6543.8+0亿美元的商业回报。
自诞生之日起，华三就被置于高度竞争的生活环境中，并承担着独特的使命。直到2009年，由于惠普收购3Com，H3C被接管。在资本层面，H3C从未真正掌握自己的命运。“3Com的主要资产都是以华三为基地的，都是自己建的，都是自己卖的，没有主权。”一位业内人士表示。
然而，在这种被动的状态下，H3C在6年时间里将销售规模从6亿元扩大到6543.8+00亿元。戏剧性的是，诞生之初的竞争格局在今年再次演变:H3C暂时保持了在惠普体系中的独立地位，能够挑战思科，而曾经的母公司华为开始进军企业网市场，成为其未来的对手。
对华三来说，一切都很正常。既然无法掌控自己的命运，这家公司就已经学会了如何保持旺盛的生命力。
随之而来的是一种与生俱来的危机感。“华三有强烈的危机感。我们时刻做好严冬的准备，这和经验有关，或者说和整个行业有关。”王伟告诉本刊。在他看来，华三本生来就有风险，注定前途未卜。“花三本之所以叫花三本，是因为它起源于自古以来的华山(三)之路。”
攻击思科
长期的业绩增长给了华三一种本能的骄傲。现在新浪、搜狐、百度、腾讯、淘宝、盛大都在用H3C的设备，不管是最高端的核心设备还是最低端的接入设备。
然而，值得探讨的是，华三如何赢得这一切，并在如此复杂的背景下挑战思科。
显然，H3C在早期赢得了华为的血液，成为其核心竞争力的基础。例如，H3C将把年收入的15%-18%用于研发。同时，对客户需求的深度挖掘也继承了华为的传统，体现在产品的定制上，与思科中国有很大不同。除了向少数大客户提供定制服务，思科还向中国市场提供与其总部相同的服务和产品，而H3C则深入中国市场。“坦率地说，我们的大部分产品都是客户主导的需求。”H3C营销副总裁王伟说。
几年前，搜狐还是第三代搜索引擎搜狗，只有华三和思科参与测试。当时思科在中国市场如日中天，但最终搜狐选择了H3C，正是因为H3C愿意不遗余力地满足搜狐的需求。2006年，在H3C和百度的联合实验室里，H3C的技术人员问:“你们需要我们的交换机容量有多大？”“我们可以在瞬间消耗掉所有的设备，不管它有多大。”因此，从那时起，H3C一直在进行世界上最大的容量转换。
就这样，无数的经验促使华三围绕客户需求逐渐建立起一套相应的体系。
华三有庞大的用户需求电子化流程，公司的技术支持、售前、客户经理、销售、排练、研发等所有人员都接入了平台。其中，长期与大客户保持联系的R&D团队会带来客户的各种需求，产品R&D团队带来的小的纯技术需求，产品预览带来的产品策划需求。为了保持更客观的评价，收集到的需求并不是由产品设计师直接判断，而是形成一个任务书，供C-Marketing部门进行分层预测，以保证决策的准确性。
除了根据用户需求调整产品，H3C在渠道上花的时间比思科中国还多。一般来说，渠道分为总代理和二级经销商。总代理商更大程度上起到类似中转站的作用，从设备厂商手里拿现金发货，先给二级经销商发货，给后者一定的退款期限。
当出现资金回笼风险时，总代理和二级渠道商就容易产生矛盾。坦白说，厂商没有义务和责任去防范这种风险。不过，为了让整个渠道更加干净透明，华三为渠道设立了信用评价体系，所有代理商都有资格进入该体系检查代理商在行业内的信誉水平，也可以举报恶性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能会在卖给客户的集成解决方案中，用廉价产品替代部分产品或产品模块。只要顾客抱怨，华三就会停止供应代理。年度渠道大会上被列入“好评名单”的经销商被停职6个月。
相反，在思科的销售体系中，只有金牌代理和部分银牌代理可以直接下单，大部分资深认证代理都没有这个权利。H3C有5家总代理，2000多家二级代理，他们也可以直接下单。同时，华三的员工还将陪同各级代理商会见客户，以维护强大的客户关系。
事实上，H3C的成长也符合中国企业网市场的发展。与通信设备厂商熟悉的、采用集中采购的运营商市场不同，在企业网市场，客户广泛分散，间接导致产品链模式不同。最初，H3C也采用低价模式，后来被渠道商投诉。客户关系和渠道才是王道，这是这个新市场的游戏规则。
在惠普生存
依靠客户关系和渠道优势建立竞争力的过程也与华三独特的生活方式有关。无论是在3Com时代还是惠普时代，H3C都能够保持其独立运营的地位。
尽管几经易手，H3C真正的操盘手仍然是华为的老员工。2006年，华为表示，根据当初的合资协议，华三只有20%的员工是华为旧部，有华为工号，其中80%是从社会上招聘的。但这20%的员工拥有华三的决策权，任的命令可以有效上传下达。在卖给3Com之前，称华三为“华为企业网事业部”并不为过。
“都是华为的老人，3Com那时候进不去。”一位熟悉3Com的人士告诉本刊。但自从被卖给3Com后，H3C与华为的管理关系渐行渐远。H3C成为3Com的核心业务，华为从中赚了很多钱。然而，只有H3C旗下的3Com难以为继。2009年6月，惠普如愿收购3Com。
无论在哪个平台上，H3C都像一颗战略棋子，与收购方的行业布局息息相关。
在H3C易主的这几年里，IT产业的格局也在向“云”的方向发展。在经历了从软硬件到服务的融合与分离之后，IT基础设施行业，包括存储、计算、安全、监控等等，出现了前所未有的融合趋势。
在2011年3月发布的新战略中，惠普全球CEO李艾科提出提供从后端基础设施到终端的全方位产品。“一方面，惠普将提供用户可以依赖的公共云和安全、可管理的企业云。另一方面，惠普将为全球企业提供完整的产品和技术来构建混合云。”惠普公共关系总监陈雷告诉本刊。
为了尽快部署未来的行业布局，惠普近年来连续收购了存储领域的3PAR、软件行业的Mercury和Opsware。在被称为脑神经系统的网络系统领域，H3C自然成为众矢之的。惠普、戴尔、华为都参与了竞标。
鲜为人知的是，在2009年中期，IBM还希望与H3C在网络设备方面进行合作。几轮谈判下来，差不多成功了。但与此同时，3Com高管主动寻求惠普的收购。在这方面，华三内部的大多数人几周前才得知确切的消息，IBM项目被终止了。
结果，惠普找到了脑神经系统的设计者华三，IBM与瞻博合作。
如何在惠普体系内确立自己的独立性，是华三必须面对的挑战。
惠普收购3Com完成后，H3C出现了一个小的流量高峰。尽管惠普高管向H3C承诺“五年内不会改变”，但员工们担心EDS的悲剧会重演。惠普收购EDS后，EDS在中国的办事处从几十个减少到几十个，取消的办事处采用了更经济的在家办公方式。
幸运的是，H3C和惠普也在寻找合适的合作模式。在管理架构上，H3C与惠普中国没有直接关系，而是向惠普全球企业业务部下属的网络部门汇报。在产品线上，惠普中国将原来20多人的交换机团队并入华三。
具体到销售层面，国内市场，华三继续按照原有的渠道和策略推进；在国际市场上，H3C将其产品销售给惠普，并以一系列产品进入惠普渠道。此后，H3C的产品进入了沃尔玛、宝洁等世界500强企业的数据中心。
在2007年之前，中国的业务持续飙升，华三也想过自己开拓全球市场，当时也在东南亚、北美和巴西取得了突破。但在2008年4月，毛渝南成为3Com的首席执行官后，他的第一项任务是出售3Com，包括H3C，华尔街的投资者正等着套现。为此，资本投入期的海外业务暂时搁置。
在惠普的销售渠道和服务渠道下，H3C的海外市场份额增长非常快。在年初的一次访华期间，负责中国III业务的惠普网络部门负责人非常高兴地发表了“我们的海外销售额增长超过100%”的演讲。同时，海外市场的拓展也为华三注入了更多的资金，有利于其国内市场的发展。
这对包括郑树声在内的H3C高层管理团队来说非常重要。
“郑先生认为，通过惠普海外渠道获得的资金可以让国内市场走得更好。否则，华为企业业务的崛起会在不久的将来给H3C带来更大的压力。”一位不愿透露姓名的H3C员工告诉《环球企业家》，“这和华为核心管理团队的观点和视角不太一样。”
事实上，H3C一直在学习如何整合不同公司平台上的资源。3Com曾经给华三带来了更严格的金融体系。H3C的季度财务报告已经过国际会计公司审计，并按照美国GAAP审计原则进行了公示，这是H3C多次易主后溢价出售的依据。现在，合理利用惠普的全球资源，使H3C在全球市场上增强了对思科的反击能力。
对于惠普来说，不仅仅是H3C的产品，还有它的R&D和技术实力。
一年来，双方在产品研发方面交流频繁。H3C的R&D人员经常飞到美国讨论存储、云计算和统一管理，也参与一些国际标准的制定。据王伟说，去年，我们对计算和存储的理解抵得上华三本人五六年的探索。目前，华三已经形成了详细的三年产品计划。这实际上有利于H3C提供更高端、更全面的解决方案。
但是，即使它有效地融入了惠普的棋盘，H3C也在坚持自己的生存模式。
为了使R&D的工作更加可控，H3C建立了独特的“三权分立”模式。2600人的R&D团队，有三分之一从事立法工作:将原程序和代码标准化，形成* * *的平台，任何人都不能修改程序；行政系统是指从事满足顾客需求的具体经营者。当他们收到任务书时，会从立法者搭建的平台中选择所需的程序和代码，并在此基础上进行一些创新，以达到任务书的目标。这样每个新项目都没有太多创新，创新太多会导致系统不稳定。
司法人员负责“挑刺”，他们对行政系统生产的产品进行各种测试和评估。为了保持这一环节的独立性，该系统的员工直接向公司决策部门汇报。
因悲伤而生
保持独立已经深入到华三员工的精神世界。随之而来的是一种说不出的“不安全感”。在中国企业的历史上，没有一家公司像华三这样易主如此频繁。
被惠普收购后，部分员工选择离职。“H3C在惠普的体系里太小了，很有可能最终会合并成一个产品线，最后甚至连H3C的品牌都会消失。”一位离职员工告诉本刊。而一些选择留下的人也私下表示，“不要想我们并入惠普会是什么感受。”
从一个纯粹的私营企业到外企的一部分，华三希望在转变角色的同时保持自己的尊严。一些客观情况也增强了华三的信心。同样的职位，华三员工的工资“比惠普员工高两到三倍”低工资高激励，H3C还是继承了华为的激励机制。
同时，华为人的勤奋也已经渗透到华三的血液中。
无论环境如何变化，华三市场部的每一份报告仍然像一场辩论。全球营销总监吴京川坐在前面，低着头，没有看各部门老总汇报的PPT。但她认真听，认真记录，并随时询问细节问题，以至于每次报告都要持续两个多小时。"我从早上到晚上一直在问问题和辩论."一名华三员工说。
和华为一样，H3C也非常重视系统和原则。当员工犯了原则性的错误，即使再有能力也要被开除。但多次易主的经历让华桑格强调人性化管理。
与大多数公司不同，华三会肯定员工对公司的贡献和成就，即使他被解雇了。一个中层员工犯错走了，华三提前发了之前的工作奖金，给了他半年的工资。
在大浪淘沙的过程中，过于不安的人都走了，留下来的无疑是坚守者。对于华三的高层来说，协调好惠普和员工之间的关系，找到新的独立性是非常重要的。
“老板也会抱怨，以前是他说了算，现在却要向惠普汇报，不管国内业务。很多事情我们内部要想别的办法。”一位员工告诉本刊。
与惠普合并后，每年年初，华三的高层都会飞往美国，与惠普高层讨论员工奖金待遇的安排。2010年初，第一次谈话，确定了定比激励机制。年底一线市场的员工拿到的奖金和福利相对较少，所以公司试图在一定程度上调整奖金。过渡期结束时，2011，H3C高层决定与惠普谈浮动激励机制。
但另一方面，惠普确实对H3C做了一些调整。最初，H3C的业务布局包括网络(安防、视频)、多媒体(多媒体监控)和存储(IP存储)。因为存储和监控部门一直不盈利，而且与惠普资源重叠。现在，双方打算出售H3C的原装存储和监控，如果H3C的中国市场有需求，可以从惠普购买。因此，专注于仓储的华三深圳R&D中心可能会消失，一些员工将会流失。在最近的各种代理商大会上，郑树声总是对经销商说:“我们都是兄弟。就算以后分了，大家也要管好存储和监控系统。”
种种经历把焦虑变成了强烈的忧患意识。
作为一个以创新为基础的高科技行业，华三知道高投入和高风险的游戏规则。“如果你想抵御风险，你就不能靠借钱生活，”王伟告诉本刊。
自诞生以来，华三一直重视现金流的顺畅，依靠自有资金扭亏为盈。唯一的一次借款，是郑树生为了让会计了解借款流程和技术，向银行借了几百万。
在金融危机期间，郑曾告诉员工:“别太担心，我们账上还有40亿现金。”目前这笔资金约为60亿元。今年5月，惠普和H3C的财务系统合并。而这笔“风险投资”对惠普来说是“一件很麻烦的事情”。
其实不管你怎么努力。焦虑依然存在。H3C会并入惠普中国吗？华三品牌是否会在未来消失——类似的猜测有时会出现在员工的脑海里。
“如果H3C的品牌真的丢失了，那肯定会影响士气。只有一种情况，H3C可能会并入惠普中国。那就是国内云计算和数据中心业务的快速发展...但从目前国内的趋势来看，至少三年内不可能。”一名华三员工说。
另外，和华为的关系几乎很微妙。失去H3C后，华为在数据通信领域从未懈怠。据知情人士透露，类似H3C的产品在华为内部有R&D和备份。未来，华为和H3C将成为中国企业网的竞争对手。同时，H3C的核心员工都拥有华为的股份。华为的红利和激励。如果你离开华三，你可以在辞职后接受华为的竞争性条款。"
对于老华来说，在惠普的未来可能还不够明朗，但这已经不重要了——在如此复杂的局面下尽可能独立，才是生命力的呈现。