品牌背后的故事和多芬背后的故事类似。有人知道吗，请告诉我邮箱地址；976490761@qq.com

说到汉堡，大多数人会想到汉堡的领导品牌麦当劳。麦当劳不是发明汉堡包的第一人，也不是第一家快餐店，但由于其首创的特许经营模式和成功的策略，成为了快餐业的万人迷，全世界都可以看到它的身影。即使麦当劳号称是全球快餐业的老大，在118个国家拥有30000家门店，每天服务4600万人，也不为过，其年营业收入总计400亿美元，更能验证其成功。

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麦当劳的推手-克罗克

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要了解麦当劳成功的秘诀，首先要追根溯源，看看它成立的背景。一直有人争论谁是麦当劳真正的第一代掌门人(创始人)？是theMcDonaldBrothers还是RayKroc？人们普遍认为，麦当劳兄弟，即理查德和莫里斯，是第一家麦当劳在SanBernardino的创始人，而雷·克罗克(ray kroc)是发扬麦当劳快餐理念，将特许经营权卖给经营者，将麦当劳变成金母鸡的人。或许，在雷·克罗克(ray kroc)的半自传体著作《GrindingItOut》中，麦当劳兄弟被描述为安于现状、没有进取精神的人，但在1940年代的加州，两兄弟早已通过免下车餐厅的成功快速获利，充分展示了他们的创业专长，而现在，这一点也被置于麦当劳”。后来，由于担心女服务员的负面形象会损害生意，麦当劳兄弟创新了快餐的概念。他们大大简化了菜单，只留了9种饭菜，以类似流水线的方式做饭菜。每个汉堡只要15美分，吸引了很多人。虽然一批汉堡包做得很快，但质量是那个地区最好的；在圣贝纳迪诺，没有一家餐厅的薯条比麦当劳的更脆更美味。

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1954年，圣贝纳迪诺麦当劳餐厅的轰动效应吸引了一位搅拌机销售员雷·克罗克的注意。麦当劳向他购买了大量搅拌机制作奶昔，引起了他的极大兴趣。当他驱车前往沙漠中的城市圣贝纳迪诺时，麦当劳餐厅给他留下了深刻的印象。他认为，如果将这种快餐概念推广到美国其他地区，也能吸引消费者上门。然而，令雷·克罗克惊讶的是，麦克唐纳兄弟宁愿定居在这个沙漠小镇，也不愿考虑他提出的合作计划。尽管如此，在企业家精神的驱使下，克罗克还是在1955创立了麦当劳公司，甚至在没有创始人协助的情况下，将特许经营许可证出租给愿意开麦当劳餐厅的人。克罗克本人是第一家特许麦当劳餐厅的所有者，该餐厅位于伊利诺伊州的德斯普兰斯。这家餐厅的成功成为了其他加盟店的榜样，也成为了这种经营模式最好的活广告。

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值得注意的是，当克罗克决定加入快餐店经营时，他考虑的不是能赚多少钱，而是如何让麦当劳成为美国家庭餐馆的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城市和城镇。而且，全力以赴做事情，不计成本，是他的天性。为了实现这个崇高的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括购买麦当劳名称的使用权，拒绝这位兄弟在圣贝纳迪诺的创始店使用自己的名字。从这个角度来看，克罗克是一个独裁者。

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麦当劳的组织文化

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也许麦当劳早期的成功，也就是从1955到1959左右，应该归功于克罗克的独裁管理。这种管理在当时可能是可行的，因为麦当劳一开始就是个小公司。除了克罗克，剩下的员工只有克罗克的秘书，普林斯堡搅拌机公司的JuneMartino，以及德斯普兰斯的烧烤员工。那时，克罗克仍然从普林斯堡的公司领取工资。从65438到0956，克罗克雇佣了HarrySonneborn负责麦当劳公司的财务事务。虽然克罗克为麦当劳的每一个加盟商和员工都制定了规则，也规定了必须严格遵守，所以从这一点来看，他是独断专行的；但克罗克给了索内伯恩全权处理公司财务，因为克罗克自己也认为他不擅长理财。除了克罗克的远见卓识、雄心壮志和审慎规划，还得益于索恩伯恩的实用主义，让麦当劳在财务上很宽裕。这两种完全不同的性格有时不可避免地会发生冲突，克罗克自己也承认，为了公司未来的发展方向，他经常和索内伯恩吵架。这时候就要靠简·马蒂诺来调解了。她不仅仅是克罗克的秘书，还是公司发展的关键人物。此外，她也是公司管理机制中能够更好呈现人性的人。在克罗克眼中，简·马丁诺是一个集多种不同品质于一身的人，但她为麦当劳尽心尽力。后来，马蒂诺小姐成了麦当劳公司的女家长。

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到了1960，麦当劳的高层已经演变成一个类似家族结构的组织，克罗克扮演了父亲的角色。他是一家之主，负责规划任务，让员工和加盟商，也就是他的“孩子”，可以跟随。作为公司的“父亲”，他非常有魅力，激励员工努力工作，而当麦当劳实现既定目标时，他们也享受到了荣耀。克罗克在向想加盟的加盟商宣传他的麦当劳理念时，会详细说明计划，诚实地说出与麦当劳合作后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲加盟商的利益来创造自己的利润，而应该全力协助加盟商。

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工作。这种全力支持表现在以优惠的价格为他们提供高质量的食物和设备，并提供完整的员工培训，无论是在柜台还是在厨房，因为克罗克认为高质量的食物可以确保麦当劳的成功。只有让加盟商在合作关系中获利，麦当劳才能从合作事业中成功。

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克罗克是一个凡事都有条不紊的人，对于麦当劳加盟商应该遵循的标准程序和规则，他不能容忍任何马虎和笨拙。他也为麦当劳总部的员工制定了同样严格的要求和工作规则。但是，如果克罗克认定自己是独裁者，那也是以偏概全，因为他非常容易接受别人提出的建议，无论是来自麦当劳总部的高管，还是麦当劳柜台的员工。这种开放的思想是麦当劳成为今天的主要原因之一。

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在麦当劳的菜单上，最受欢迎的一餐很快将不再是15美分的汉堡，而是一些新面孔，包括猪里脊肉汉堡、麦香鱼和巨无霸。如果克罗克坚持所有加盟商只能卖15美分的汉堡，不允许随意换菜，那么麦当劳的加盟模式就崩溃了。克罗克允许加盟商发挥创意来满足自己的需求，这也符合公司的利益。在这样的政策下，辛辛那提的加盟商LouGroen开发了麦香鱼，营业额也水涨船高。而HerbPeterson则开发了猪柳蛋堡，早上可以在圣巴巴拉的麦当劳开，增加收入。吉姆·德里吉发明了巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的一餐。为了让麦当劳出名，克罗克还允许加盟商提出各种想法。例如，华盛顿特区的特许经营者吉布森和戈尔茨坦创造了RonaldMcDonald的角色，向儿童推销麦当劳的产品，他们很受儿童的欢迎。

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克罗克认为员工应该为公司奉献自己。其实克罗克本人就是最好的例子。在麦当劳芝加哥总部，经常可以看到克罗克工作到深夜，下班后赶到地铁站赶末班车。这种以身作则的性格使得公司高管高度忠诚，不仅对克罗克本人，对麦当劳也是如此。这种情况在JohnF.Love写的《麦当劳:拱门背后》一书中也有明确描述，书中提到，麦当劳的高管DonaldSmith在升任副总裁后离开麦当劳，成为竞争对手BurgerKing的总裁。后来，史密斯回到芝加哥，在另一家公司工作。当时，麦当劳的其他高管“拒绝与他打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。

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走出美国

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在1950年代早期，麦当劳宣传“纯正的美国食品”。后来，美国文化及其“纯正的美国食物”被出口到世界其他地方。第一次国际扩张是在加拿大不列颠哥伦比亚省，离边境不远，第一家加盟店开在1967。麦当劳国际部于1969开始运营，其第一家海外餐厅在荷兰开业。荷兰的加盟店几乎完全移植了美式的美食菜谱，没有考虑当地特色，所以几乎都失败了。

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麦当劳在美国的成功主要是因为餐厅位于发展中的郊区，这是所谓的“核心家庭”——只有父母和孩子的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰，郊区人口非常稀少，大部分人都住在城市里。然而，麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年，麦当劳在亚洲开设了第一家加盟店，位于日本。在这个合作案例中，麦当劳公司同意在其菜单中增加日式餐。但藤田也知道，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日式寿司和家庭式餐厅相抗衡，所以他决定改变日本人的饮食习惯。为了达到这个目的，他们先把孩子作为广告推广的对象，然后孩子让父母带他们去麦当劳。这种“美国化”策略不仅在日本非常成功，在其他亚洲国家也非常成功，比如新加坡。在新加坡，几乎每一个广告都聚焦于全家人——包括孩子——在麦当劳用餐的温馨情节。麦当劳的国际部使麦当劳成为亚洲家庭外出就餐的最佳选择。

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美国化不仅体现在家庭饮食习惯的“麦当劳”，也体现在企业的管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的企业文化是一大功臣，即雇主和雇员之间几乎没有距离，这种文化有利于思想和创造力的交流。有鉴于此，亚洲国家的商业组织自然采用美国式的企业文化。亚洲式的企业文化，主管和下属的阶级划分明显，不利于创意和意见交流。相比之下，美国的企业文化有利于基层员工的创造力，以防止高管沾沾自喜，不求上进。

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只要全世界的人还在吃汉堡，想到汉堡，想到麦当劳，麦当劳的未来还是挺有希望的。虽然麦当劳公司是一家非常赚钱的企业，但麦当劳也投入了相当大的努力，将自己打造成为一家对社会有贡献的公司，而不是一家邪恶的跨国企业，这一点从其推广“麦当劳叔叔之家”社区计划就可以看出来。麦当劳的温暖和人性化是其成功的关键。此外，麦当劳还成立了汉堡大学，为员工提供培训和深造的机会。所以，麦当劳的成功不仅来自于对利润最大化的追求，更来自于管理层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一员。