企业战略案例分析
1955年，美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”榜单时，还处于起步阶段。历经几十年的风风雨雨，2002年、2003年、2004年一直位列《财富》世界500强榜首。是美国沃尔玛零售连锁集团创造了“全球商业神话”。
很难相信沃尔玛的辉煌成就从无到有，到独占鳌头只有短短几十年的时间。1940沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿获得了密苏里大学的经济学学士学位。第二次世界大战期间，沃尔顿在陆军情报部队服役。1950年，山姆·沃顿(Sam Wharton)在美国阿肯色州本顿维尔(Bentonville)开了一家名为“5-10美分”的廉价店，当时只是当地一家名不见经传的企业。1962年沃尔玛开设了第一家连锁店，1970年建立了第一个配送中心，从此走上了快速发展的道路。1983，第一个山姆俱乐部成立。1988，第一家沃尔玛购物广场开业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球最大的零售企业之一。根据《幸福》杂志5月份公布的美国服务业分类排名1994，沃尔玛1993年销售额达673.4亿美元，比上年增长118亿多，超过1992排名第一的西尔斯，位居美国零售业第一。从65438年到0995年，沃尔玛销售额持续增长，并创下零售业世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95家美国最大企业排行榜中排名第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于美国所有百货商店的总和，而且仍然保持着强劲的发展势头。
截止2001，15年4月，公司在国内外拥有连锁店4249家，分为折扣店、商场、山姆会员店、家居店四种形式，均由公司控股，实行直营连锁店。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印度尼西亚等地。短短几十年发展如此迅速，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们来看看沃尔玛是如何创造这个奇迹的。
第一，顾客至上沃尔玛坚信“顾客至上”是其成功的精髓。1985美国总统自由勋章获得者、沃尔玛庞大商业的创始人山姆·沃尔顿说，“老板只有一个，那就是我们的顾客。是他每月给我们发工资，也只有他有权开除董事长以下的所有人。原因很简单，只要他改变购物习惯，换一家店买东西就行了。”沃尔玛的经营场所总是标着它的经营信条:“第一条:顾客永远是对的；第2条:如有疑问，请参照第1条。”
沃尔玛服务顾客的理念不仅仅停留在招牌和口号上，更深入到服务的运作中。沃尔玛商店的走廊和照明设计是为了让顾客更舒适。店前的迎宾员比其他同行更积极热情；收银员总是站着工作，以示对顾客的尊重；当任何一位顾客距离销售人员3米远时，销售人员必须面向顾客，面带微笑，主动打招呼，并问“有什么可以帮你的吗？”沃尔玛努力让顾客在每一家连锁店都感受到“这是他们的店”，他们会得到“细心、真诚的接待”，确保“顾客的需求得到不打折扣的满足”。正是这种以顾客为中心的一点一滴，赢得了沃尔玛顾客的好感和信任。
第二，沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是:“一件商品80美分。如果标价是1元，但销量是1.2元的3倍，我在一件商品上赚的不多，但卖的多了就有利润了”。因此，沃尔玛提出了一个响亮的口号:“出售的商品永远是最低价”。在同类产品中，沃尔玛的价格比其最大竞争对手之一凯马特低5%。然而，保持长期低价并不是一件容易的事情。沃尔玛的长期价格优势也得益于其有效的成本控制。
1，争取低进价。沃尔玛避开所有中间环节，直接从工厂进货。其强大的经济实力使其拥有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不是因为规模大、实力强而通过肆意损害供应商来增加利润，而是重视与供应商建立友好和谐的合作关系，保护他们的利益。沃尔玛向供应商提供的优惠待遇远远超过同行。美国第三大零售商凯马特平均45天就为其供应的商品付款，而沃尔玛平均29天才付款，极大地刺激了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛产品的最优采购价格。
2.完善的物流管理体系。沃尔玛被称为零售配送革命的领导者。其独特的配送体系大大降低了成本，加快了库存周转，成为“天天低价”最有力的支撑。沃尔玛的库存补充方法被称为“交叉装卸法”。这个“不间断交付”供应系统* * *包括三个部分:
高效的配送中心。沃尔玛供应商根据各分店的订单将货物送到沃尔玛的配送中心，配送中心负责货物的筛选、包装和分拣。沃尔玛的配送中心拥有高度现代化的机械设施，送到这里的货物85%都是经过机械加工的，大大降低了人工加工货物的成本。同时，由于采购商品数量巨大，自动化机械设备可以得到充分利用，规模优势得到充分展现。
快速运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供应体系的另一个无可比拟的优势。到1996，沃尔玛拥有30个配送中心，2000多辆送货车，保证了从仓库到任何门店的时间不超过48小时。与同行业的其他商店相比，沃尔玛可以确保其分店的货架平均每周补充两次。快速交货使沃尔玛商店即使只维持很少的库存也能维持正常销售，从而大大节省了仓储空间和费用。由于这种快速运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%。由此，沃尔玛的销售成本比同行业的平均销售成本低2-3%，这也成为沃尔玛每年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通信网络。投入巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供应体系更加完善。该系统的应用，使配送中心、供应商和各分公司的每个销售点形成了线上作业，短短几个小时就可以完成“填写订单→汇总各分公司订单→发送订单”的全过程，大大提高了业务的效率和准确性。
3.营销成本的有效控制。沃尔玛对营销费用有严格的控制。沃尔玛的广告支出仅为美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺的销售额是美国第三大连锁店凯马特的两倍。沃尔玛的营销成本仅占其销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售店这两个指标的平均值分别高达5%和2%。这些都进一步加强了沃尔玛实施低价策略的能力。
第三，“一站式”购物的新概念在沃尔玛，消费者可以体验到“一站式”购物的新概念。在商品结构上，力求品种丰富，特色鲜明，满足顾客的各种喜好。其经营项目多种多样，包括食品、玩具、新衣服、化妆品、家用电器、日用品、肉类、水果蔬菜等。与……相关
联想收购IBM终于进入了IT巨头的行列，就像一支NBA球队进入了淘汰赛。结果会如何？企业诊断会给你答案。
2005年2月，惠普公司出人意料地在台湾省打出了“想都别想”的广告，显然是针对其在联想的竞争对手。虽然这很可能是惠普台湾省公司的一个“歪招”，而非惠普总部的“初衷”，但我们还是能嗅出世界PC市场对联想并购的重视，以及推敲之下隐藏的淡淡硝烟。
长期以来，国内市场品牌PC一直在DIY市场转型繁荣的阴影下艰难成长。DIY电脑长期占据国内PC总销量的70%左右。虽然自2001以来，品牌PC销量逐年稳步增长，但与国外市场相比，需求仍然有限，品牌过剩。
同时，作为国内PC厂商，必须考虑到国内消费者因为软件消费成本低，升级速度更快。虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但笔记本电脑的不断降价给台式机市场的未来蒙上了一层面纱。笔记本的产销能力是国内PC厂商的弱项，也是国际品牌的强项。
作为国产品牌电脑市场占有率最高的厂商，联想选择收购IBM的PC部门，无疑为自己打开了一扇通往丰富领域的窗口，从拥挤狭小的房间走向广阔的世界。
在国际PC市场，尤其是以欧美、日韩为代表的市场，品牌PC的市场空间仍然很大，品牌密度远低于国内。同时，IBM的笔记本生产和R&D技术一直是行业内最好的，其品牌认知度在市场上也很高。654.38美元+0.75亿美元加上7.05亿美元的服务费，即使只买5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润也很可能被高估，更不用说在国际市场推广和渠道建设上省下一大笔钱了。从这个角度来说，联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己的分析报告所说:在收购IBM PC业务之前，联想只有3%左右的收入来自国外，主要是东南亚国家。如果想要全面进军欧美市场，靠自己去打造品牌，开拓渠道，无疑是得不偿失的。利用收购IBM的优势，首先可以借助IBM的品牌提升自己的国际地位和形象；其次，我们可以获得IBM的R&D和技术优势。再次，渠道和销售体系会在一定程度上为联想的国际化做铺垫；最后，可以更好地借鉴国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想来说，的确是一个无可比拟的选择。
然而，联想“蛇吞象”式的收购也给联想带来了难以预料的风险:首先是管理问题，缺乏国际化管理经验的联想能否管理好这个刚刚“扬帆出海”的河轮？其次，资金问题。后续的大量资金投入能否为500强名副其实的“小哥哥”承担巨额开支？联想品牌能否继续保持曾经属于IBM的客户忠诚度？能否直接面对戴尔、惠普等世界巨头“先立于不败之地”的竞争？
毫无疑问，联想要想在收购成功后继续成功，就必须妥善解决上述一些问题。中国财富企业研究院在收集大量数据和进行各种采访后认为，联想从2005年开始必须做三个最重要的企业转型，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”之后的“红色巨人”。
1.所有权战略:
世界上跨国公司采用的所有权战略有三种；1.股份所有权。非股份参与。战略联盟。联想以65438美元+0.75亿美元外加7.05亿美元服务费收购IBM的PC部门，是典型的战略联盟所有权策略。
2.转移定价策略:
跨国公司的经营活动主要有两种形式:一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和服务的交换；第二种是跨国公司内部子公司之间的商品和服务交换。
3.商业战略:
虽然在19年底，很多跨国公司在营业额上已经有了当今世界公司的雏形，但真正实行多元产品生产的产品结构的公司，即全面多元化经营的跨国公司，是在70年代以后才迅速发展起来的，其经营范围，形象地说就是“从方便面到导弹”，几乎涵盖了一切。例如，美国的杜邦和联合化学公司，联邦德国的巴登苄胺苏打公司和赫氏染料公司，英国的科尔斯化学公司，日本的朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除化工产品外，还兼营制药、食品、化妆品、珠宝工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、交通、酒店等多个行业。
4.技术产权资本化策略；
联想“蛇吞象”合并后，专家和媒体对联想和IBM合并后企业文化能否融合的疑虑最多。其实这个问题只是猜测，其核心本质是联想能否留住原IBM团队中的精英，通过注入新鲜血液，让长期亏损的IBM PC部门实现盈利。联想在保持IBM严谨、负责、技术领先的传统基础上，通过注入新鲜血液使其复兴，文化融合的问题自然迎刃而解。
虽然在收购合同中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利待遇的条款写得近乎苛刻，但在采访过程中，很多员工表达了与联想初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为，自己曾经作为蓝色巨人旗下的员工有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业效力，颇有不甘。对此，联想必须尽快发出有效的内部宣传，强调联想的价值，和员工有同样的意识。同时强调会带来更好的薪酬绩效方案，让员工的努力得到更高的回报。