医药行业的人力资源管理模式
笔者通过查阅文献和抽样调查，对我国医药企业的人力资源管理进行了研究。可见，建国后医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展演变过程。在管理模式上，可以分为两个时期。1时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会的计划管理模式。
从1949年到1979年，中国有600多家医药企业。在这一时期，中国医药企业的人力资源管理模式被称为计划管理模式，简称计划模式。计划模式的主要特点见表1。
1.1规划刚性
在计划经济时期，医药企业的用人程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命完全由上级决定，员工之间没有竞争，没有危机感。企业没有用工自主权，完全被动。医药企业无权选择员工和辞退员工。职工人数和职称比例按计划设置。而且生产的产品品种、数量、销售也是上级决定的，企业只负责组织生产，在规定时间内完成计划。
1.2工资福利平均主义。
员工进入企业后，根据其学历和工龄确定相应级别。一方面，大部分员工的劳动报酬是按照工龄累计的，工资由国家统一调整；另一方面，薪酬是根据工龄和工作业绩评定的职称晋升的，即劳动报酬主要取决于工作时间的长短和每一工龄应计的报酬金额，员工的累计劳动贡献随着年龄的增长而增加。医药企业员工的工资福利基本平衡，即实行平均主义，企业往往采取表扬、荣誉称号、主人翁意识等精神激励手段来激励员工，倡导员工奉献。
1.3员工隶属于企业
医药企业和其他企业一样，员工属于企业，很少在医药企业之外流动。企业保留每个员工的档案，有时会把户口迁到企业所在的地理区域。制药企业实行一体化的就业、福利和保障制度。员工是企业的主人，享受子女入托、住房、医疗等一切社会福利，获得终身社会保障，即退休、养老、丧葬、未成年子女抚养、就业等。只要员工不违法，企业一般不会开除员工。
1.4无劳动力市场
国家没有劳动力市场，国家统一分配和调动劳动力。医药企业的管理者是由政府的医药主管部门任命的，大部分被提升到管理层或由医药主管部门任命。工人在就业上没有自主权，药企在用人上没有选择权。
1.5员工是企业的主人。
员工处于主人的地位。某医药企业有工会，员工关系密切，劳资关系和谐。我国医药企业工会组织与企业的关系是协调的，工会领导人多为医药企业管理层成员，即企业领导班子成员。由于党团组织的存在，员工有很强的参与感。
2过渡性管理模式
从65438到0979，全国医药企业近7000家。在这20年间，中国医药企业的人力资源管理模式开始发生变化。我们将这一时期企业的人力资源管理模式称为过渡管理模式，简称过渡模式。与计划模式相比，过渡模式有很大的不同，其特点如表2所示。
2.1劳动力市场从无到有
1979以来，劳动就业服务机构从无到有，从单一到多种形式，有了很大发展，在我国深化经济体制改革的过程中发挥了越来越重要的作用。企业在用人上有自主权和选择权。与美国发达的劳动力市场相比，中国的劳动力市场需要不断完善，但在中国多元所有制经济的发展和经济结构调整中仍然发挥着巨大的作用。调查显示，44%的医药企业认为很难招到满意的员工，31%的医药企业认为人才市场不完善。
2.2招聘选拔由分配任命向制度化、规范化转变。
医药企业对员工的管理由“个人管理”向“制度管理”转变，主要体现在以下几点:一是在用人制度上，由原来的药品管理部门统一安排员工，改为医药企业自主选择员工，企业的选择范围更广，选择渠道更多；第二，在晋升方面，药企可以通过招聘和考试选择最优秀的人选，改变了原来由领导考核指定的局面。据调查，67%的医药企业在选拔中层干部时采取了竞争择优的方式，选拔范围有所扩大，既可以在企业内部选拔，也可以在社会上招聘。
2.3薪酬结构趋于多元化，分配上仍存在平均主义。
从1979开始，改变了工资制度的单一结构。职工货币工资标准工资从原来的85%开始下降，奖金、津贴、补贴等收入比重明显上升。以员工的实际技能水平和劳动贡献大小作为增减工资的参考，按劳分配有多种分配形式[1]。这种分配增加了员工收入的弹性。调查显示，87%的药企利润波动与员工收入挂钩。尽管如此，仍存在诸多问题:一是奖金和津贴是大家共享的，奖金多以群体为主，缺乏针对性和个性，尤其是国有医药企业产生了新的平均主义；二是制度性收入差距，因为经济性质不同造成的收入分配差距。从平均收入来看，国有医药企业职工收入明显低于合资或独资医药企业职工；第三，同一医药企业内部，不同岗位之间的收入差距有所拉大。营销等岗位与市场接触较多，薪酬机制改革较早，“工效挂钩”，从而拉大了与医药企业其他岗位的收入差距。
2.4评价主要是经验性的。
医药企业的岗位评价体系大多是经验性的。除了对营销岗位和部分运营岗位有具体的量化评价体系外，很多岗位都有不同的语言评价，比如好、中、差或优、称职、一般、不合格等。大部分医药企业主要采用经验考核方式，对于岗位数量和岗位职责范围的考核标准并不科学。
2.5培训是阶段性的，碎片化的。
医药企业在培训上表现出三个特点:一是有岗前培训，内容包括:企业历史、宗旨、目标、岗位职责和任务。调查发现，所有被调查的企业都对新员工进行了岗前培训。二、岗前培训多为自我培训，培训者多为本岗位领导或本企业培训机构。据调查，66%的药企由自己的培训机构进行培训，只有34%的药企由外部专家或专业培训机构进行培训。第三，药企缺乏对员工的长期培训计划。
3构建现代管理模式
针对我国医药企业人力资源管理存在的不足，通过扬长避短、注重实效、突出特色，构建适合我国国情的现代人力资源管理模式，简称现代模式。其特性如表3所示。
3.1系统变得僵化。
要建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定要全面，使人受到制度的规范和约束，制度面前人人平等，这样才能帮助人才脱颖而出。要改变只注重主观好恶、过分看重人情、关系、血统、出身、辈分、特权的传统习惯，更加注重人的表现，坚持以业绩论英雄，积极推行“保护早起的鸟儿，鞭笞慢牛”的用人机制。
3.2内部晋升与外部招聘并重。
医药企业在人才的提拔和选拔上，既要提倡内部提拔，也要提倡外部招聘。在统一晋升标准的情况下，填补基层以上岗位空缺时，让员工在开放的生活环境中优胜劣汰。优秀的员工不妨采用美国企业的“快车道”晋升方式[2]，即可以跳跃式晋升，不一定需要逐级晋升。对于医药企业外部的人才，要注重挖掘他们的比较优势，弥补医药企业人才储备的不足。在候选人相似的情况下，内部员工优先，既能激励在职员工，又能节约资金。要始终做到内部提拔和外部招聘人才并重，不埋没人才，还要以更开阔的视野选拔人才，使人力资源得到合理配置。
3.3年薪和弹性薪酬的结合
在医药企业的管理中，要把员工作为合作伙伴，建立员工与企业荣辱与共的薪酬管理方案。员工的工资可以由两部分组成:一部分是年薪，由学历、职称和为医药企业服务年限的积累决定，随着学历和服务年限的增加而增加。这部分薪酬是基础性的、刚性的，以达到稳定员工、减少流失的目的；另一部分是弹性浮动工资，主要根据员工的技能水平和贡献大小来确定，即通过工作表现、努力程度、绩效等指标来拉大员工收入的差距，以此来激励员工不断学习和提高。
3.4充分发挥党、团组织和企业的作用，建立和谐的劳动关系。
在处理医药企业“老三会”和“新三会”关系的过程中，在充分发挥党团组织作用的同时，不断加强工会建设，强化医药企业工会职能。从企业的长远发展来看，企业工会要缓解因员工下岗等诸多因素造成的劳资关系紧张。一方面，他们要代表员工与雇主谈判，争取他们应有的利益；另一方面，要充分发挥教育功能，倡导团队精神，这不仅会使雇主和雇员在经济发展中形成一体，而且会使他们在情感上相互沟通，有一个和谐的家庭般的沟通。
3.5绩效评估的细化和量化
在明确岗位职责和工作范围的情况下，医药企业应根据岗位要求和“事、岗、人”的原则对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜力，按照刚性标准，用量化手段得出公开的、有根据的考核报告，对员工的考核结果进行“排名和定位”。然后根据测评结果，选择最优秀的人选进行晋升，给予那些优秀的人才高薪、优越的工作条件和富有挑战性的岗位，以此来激励和带动其他员工。这种发展机制根据业绩用人，鼓励员工后天努力工作，淡化血缘、出身、家庭背景和人际关系，这也是实行弹性工资制的重要前提。
3.6重视员工培训
医药企业应建立科学系统的培训体系，包括内容的完整性、时间的连续性和操作方法的科学性。完整的训练内容包括人格训练、心理训练和能力训练。其中，人格培养是基础，对员工的培养首先要帮助他们解决如何做人的问题；其次，培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等。最后，训练他做事的能力。三者紧密结合，才能使培训真正有效，达到提高员工素质和能力的目的。除了完整的内容，科学的训练方法也很重要。好的训练方法体现在两点:在极短的时间内快速完成训练；培训的内容可以深深地印在培训者的脑海里。