寻求绩效管理的文献综述
关键词:绩效绩效管理绩效管理体系文献综述
1关于绩效管理思想的起源
一开始，绩效管理主要体现在绩效评估上。绩效评估历史悠久，最早可以追溯到三皇五帝的HIf时期。史书《齐典》有“身在山下，迷于风雨”的标题，意思是齐国在把皇位让给禹之前，进行了一次政绩考核。然而，随着经济的发展和管理水平的提高，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评价的局限性和不足。绩效管理是在改进和发展传统绩效评估的基础上逐步形成和发展起来的。Levinson(1976)曾经指出，大多数在用的业绩评价系统都有
缺点很多，这是大家公认的。5 panngerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的体系，通常脱离了组织中的其他背景因素，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。这些背景因素对绩效评估的成功实施起着非常重要的作用。正是因为传统的绩效考核对提高员工满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用不大，才导致了绩效管理系统的发展。Pamenter(2000)指出，传统绩效评估的目的应该转移到员工的改进上来。传统的绩效评价存在严重的缺陷:由于评价的主观性，评价没有得到很好的实施；很多管理者对员工的评价，表面不一致，私下也不一致。表面上看，评价分数可能很高，但私底下却想辞退他们重视评价的过程和形式，忽视评价的价值，对组织和员工作用不大。凡德瑞(21301)指出，应该用绩效管理体系取代年度绩效考核。取消评价只是绩效管理的开始。Nickots(1991)认为，绩效评估到绩效管理取决于以下四个原则:必须设定目标，目标必须得到管理者和员工双方的认可；衡量员工是否成功实现目标的尺度一定要说清楚；目标本身应该是灵活的，并反映经济和工作场所环境的变化；员工不仅应该把管理者视为评估者，还应该把他们视为帮助他们成功的导师。詹金斯认为从绩效评估到绩效管理的变化应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决策以及法律阐述。这其实包括了现行绩效管理体系的大部分内容。综上所述，绩效评估是绩效管理的重要组成部分，但绩效管理绝不等于绩效评估。
2关于绩效管理的含义
2.1性能的含义
贝茨和霍尔顿(1995)指出:“绩效是一个多维度的建构。不同的观察和测量角度会导致不同的结果”。从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织在不同层次上实现目标的有效产出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。从社会学的角度来看，绩效就是每个社会成员按照社会分工所决定的角色承担自己的那份责任。他的神圣权力由他人的表现来保证，他的表现保证了他人的生存权。绩效有两个层次:组织绩效和个人绩效。前几天对性能的定义主要有以下观点。
第一，把业绩当成结果。Bemardin(1995)等人认为“绩效应该定义为工作的结果，它与组织的战略目标、顾客满意和投资最密切相关”。凯恩(1996)指出，绩效是“一个人留下来的东西，这种东西独立存在超过亩。”从上面可以看出，绩效就是结果，是工作的结果，是一个人工作成果的记录。第二，把表现当成个人的行为。Murphy(1990)将绩效定义为“绩效是一个人所工作的组织或单位的一组与目标相关的行为”。坎贝尔(1990)提出“成绩脚行为应该与成绩区域相关。”
分开，因为结果会受系统因素影响。“绩效是员工能够自我控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才能算是绩效。贝特曼(1983)提出的组织公民行为认为组织公民行为是对组织有利的角度。
出彩的行为和姿态不是正式角色所强调的，也不是源于劳动报酬契约，而是一系列能够有效提高组织整体绩效的非正式合作行为，如帮助同事、保护组织、提出建设性建议等。第三，把绩效作为一种能力特征或能力。将绩效视为一种能力的观点，符合一些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。也就是说，通过测量个体的胜任能力，来解释个体的表现。因为具备这些能力的员工成功的可能性更大。在组织越来越重视“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察也越来越受到重视。综上所述，不同行业的组织对绩效有不同的看法，包括结果、行为和胜任特征。如何确定，要看机构的具体情况。事实上，中国大多数组织往往用“德、能、勤、绩”来衡量员工的绩效。分析一下，可以发现这四个方面其实是结果、行为、能力的综合。在这个评价标准中，“勤奋”体现了行为；“业绩”反映的是结果；“能力”体现的是胜任力，即个人特质；“德”既体现了行为，也体现了个人特征。
2.2绩效管理思想的含义
英国学者Rogers 1990)和Bredrupl995认为，绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点结合了20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、概念和实践。其核心在于绩效管理是通过确定组织战略、组织结构、技术职业体系和程序来实施的，主要从组织的角度考虑目标设定、绩效改进和考核。它看起来更像是一个战略或者职业规划，在这个过程中员工个人会受到影响，但不是绩效管理要考虑的。
主要目标。
3绩效管理系统
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理体系应当与组织的战略和目标相关联，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织的整体绩效。组织必须认识到绩效管理是一个系统，而不仅仅是为了年度评估和设定来年的目标。绩效管理系统可以为组织完成许多任务，如衡量绩效、帮助做出薪酬和晋升等决策、帮助员工发展、培训、塑造环境、更新设备、选择和评估等。
绩效管理体系有以下观点。
在英国理查德·威廉姆斯所著的《Enformanee管理》(1999)一书中，将绩效管理体系分为四个部门。
分:第一阶段:引导和规划。即，为员工设定绩效目标和评估绩效的标准；第二阶段:管理和支持。即监督和管理员工的绩效，提供反馈和支持，帮助他们消除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段:检查评估。即考核和评估员工的绩效；第四阶段:发展与奖励，即根据考核结果，对员工进行相应的奖励、培训和安置。施奈尔、贝蒂和贝尔德(1986)认为，绩效管理体系应该是一个完整的循环，包括测量和标准；达成合同；策划；监督，帮助，
控制:评估；反馈；人事决策；发展回到测量和标准，等等。在IMS(英国人力研究所，现更名为就业研究所)(1987)的调查问卷中，绩效管理体系分为几个部分:与战略挂钩的绩效计划；获得员工承诺；设定单位目标；协商个人绩效目标和标准；观察员工表现；收集员工绩效数据；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚鹤、徐玉林认为，绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统中包含的几个环节是紧密联系、环环相扣的。绩效管理的过程是一个完整的闭环。第一部分，制定目标和绩效计划。这部分主要是将公司的整体战略与部门和员工的工作目标联系起来，确定员工的具体标准和行为，为绩效考核提供依据，获得员工对目标的承诺。
第二部分，持续绩效沟通。这是员工执行任务的流程。在这个过程中，组织应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。
第三部分，实施评价。这本身就是一个动态的、持续的过程。定期组织员工的绩效评估。这一阶段的任务是如何尽可能客观真实地评价员工的表现，同时尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是双方订立的绩效合同或绩效协议。第四部分，绩效考核与绩效改进。这不仅是一种奖惩手段，更重要的是可以为企业提供一个促进工作改进和绩效提升的信号。粗放型向集约型、精细化转变。2oo4年，公司营销管理模式、销售业绩、考核体系再次做出重大调整。调整如下:营销管理:(1)统一渠道管理。将
原本由营销人员自己出资开发的渠道统一到公司的管理渠道中。减少公司对部分营销人员的过度依赖，降低公司经营风险。(2)树立品牌经营意识。所有产品的品牌包装和推广，统一产品定价。(3)建立营销费用管理体系。营销费用由公司和市场部共同管理；开发新的预算管理渠道，控制不合理的营销费用。(4)对市场部和销售人员实行目标管理和绩效考核制度。营销绩效考核和提成制度也做了相应的调整。第一，原四。
将销售模式分为开拓性销售模式和维护性销售模式，重新定义了两种销售模式的销量和时间。其次，由于成本管理和品牌管理，取消了区域调整系数和销售价格调整系数。第三，简化了应收账款调整系数的计算方法，使其更加合理。
性和科学。第四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度，设置相应的权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋于合理。第五。再次调整销售提成系数，使之与公司利润率和员工整体薪酬水平相匹配，同时采用提成系数。}千J. ffI随着销售业绩的增长而减少，分阶段累。
产品总和更符合经济学和科学原理。调整后的销售业绩和考核体系各因素定义清晰，权重合理，计算更简单，薪酬更透明，同时引入了相应的营销费用管理。
管理办法、营销人员薪酬管理办法和营销费用预算制度，使销售业绩的每一项衡量和考核制度都有相应的制度实施。上述体系的实施，新的销售业绩和考核体系以及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。
5结论
研究表明，企业在不同的发展阶段需要不同的营销模式。在企业初创阶段，企业面临着生存问题。采用高佣金的营销模式，可以有效激励营销人员，帮助企业拓展业务。度过存活期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化逐渐建立。随着销售收入和利润的快速增长，单纯的高佣金模式已经不适合企业的整体营销管理。此时，营销管理应遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，由单一的物质激励向物质和精神激励相结合转变。
沉重。在企业成熟阶段，企业的营销渠道逐渐加强，客户关系基本稳定。
定，企业文化大致成型。企业营销管理遵循公平优先、兼顾效率的原则。
原则主要是进行制度化建设，提供具有内外部竞争优势的薪酬，增加
加上业务员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业不景气的时候，企业
面对兼并、收购、破产的风险，营销管理要强化原有渠道和客户。
管理客户关系，努力保持营销团队的稳定。简而言之，唯一的科学激励是
只有适应企业的环境和发展阶段，企业和业务员才能实现双重目标。
赢了，营销人员将获得更大的激励，企业将实现跨越式的加速发展。
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参考资料:
1傅雅赫，徐玉林。绩效管理。复旦大学出版社. 2003。
2王树红，长李荣。绩效管理概述。中外管理导报，2002.9。
3理查德·威廉姆斯。绩效管理。东北财经大学出版社. 1999。