深度分析:新飞破产的深层次原因

朗西亚

6月28日，河南新飞电器、家用电器及制冷电器有限公司100%股权成交，成交价为4.55亿元。新飞电器名下的部分土地、房产、建筑物于7月5日开始拍卖。

曾经堪比海尔的新飞行冰箱，从此尘封。

十年辉煌，一次陨落。

新飞的前身是军工厂——新乡无线电器材厂。当创始人刘炳银在1983接手这家小厂的厂长时，公司已累计亏损70多万元。上任后，刘炳银瞄准了在大城市流行的冰箱。1986年，刘炳银引进意大利飞利浦冰箱生产线，开始生产“新翔飞利浦”冰箱，新飞品牌由此诞生。

两年后，到1988，新飞冰箱销售收入、利税、全员劳动生产率、人均利税四项指标均居新乡市第一。

1990年5月，刘炳银也砸了400台有质量问题的冰箱，质量意识开始在新飞人心中萌芽生长，新飞也开始了十年的辉煌。

1996左右，新飞达到顶峰。那一年，新飞开始实行工资改革，大部分工人的工资涨到1，000到1，400元。当时新乡市平均月收入只有三四百元。

外资接手，新的外逃风波开始。

公开资料显示，1994年，政府主导引入新加坡丰隆与新飞集团组建新飞电器，其中新飞集团持股49%，新加坡丰隆电器私人有限公司持股45%，新加坡裕信电器有限公司持股6%，新飞集团仍握有话语权。

2005年国企改制，新乡市政府将其39%的国有股份转让给新加坡鸿龙，并在更早的时候收购了新飞电器股份有限公司6%的股份，新加坡鸿龙成为新飞电器的大股东，持有90%的股份，成为新飞电器的新政治人物。

据知情人透露，当时新飞的创始人刘炳银非常反对这次重组，但最终无果而终。尽管刘炳银仍然拥有新飞电器的经营权，但其紧密的股权结构使他在经营策略上越来越受到约束。据媒体报道，刘炳银曾表示，有两个他认为难得的发展机会因为董事会的反对而被放弃。

新飞市场的衰落从2012开始。这一年，新飞冰箱销量同比下降37%，市场份额开始连年下滑，2014年跌出前十。今年，新飞电器的标志也从一只鹰变成了一只彩色的鸟。外在的变化揭示了内在的深层次矛盾。当年5月，新飞电器大规模停产，涉及新乡三个生产基地的大部分生产线。200万台产能的新飞冰箱1个工厂关闭，与第二生产部合并。

外国投资者搬进来本来是好事。为什么会变成滑铁卢？

文化困境是新飞衰落的真正原因。

新加坡丰隆集团成立于1963，是新加坡最大的房地产及酒店投资开发商和标杆企业，也是全球集房地产、银行及金融服务、酒店等综合品类于一体的跨国企业集团。公开资料显示，丰隆没有家电行业经验。有评论认为，洪隆收购新飞的目的是出售新飞电器，获得投资收益，并不是什么正经的操作。事实上，在丰隆控制时期，也有不少出售新飞电器的消息，但因要价过高而作罢。

成为外企后，员工首先感受到的就是频繁的人事变动。

刘炳银于2000年在广州死于胃癌。一年后，被视为刘炳银接班人的新飞电器总经理李根被撤换，来自新加坡的张东贵接手新飞电器。之后，丰隆集团空降400多名高管，新飞电器中高层变动较大。张东贵突然辞职后，新飞开始了又一轮人事变动。

中高层的频繁变动带来的是战略的不断调整和管理方式的变化，员工的思想波动很大，凝聚力无从谈起。

此外，在丰隆的运作过程中，中方与管理层的矛盾一直存在。资料显示，自2006年国企改革以来，12期间没有加薪。员工待遇远远落后于周边企业。

接管后的管理层所带来的管理模式、经营理念、市场策略、战略方向，与新飞已经形成的文化相冲突，给员工带来了极大的不适，形成了难以逾越的文化困境。

并购已经成为企业快速扩张的重要手段。然而，许多研究表明，从M&A之后的长期经营业绩来看，M&A在中国的成功率相当低..据统计，并购成功的比例不到20%，有统计显示在50%左右。新飞易主后，需要进行相应的文化变革来调动员工的积极性，让新文化助力新战略。不幸的是，管理层没有意识到企业文化的重要性。新飞的衰落本质上是文化变革的失败。

新飞合并后的文化困境主要表现在以下几个方面:

首先，M&A的两个方面有不兼容的组织文化，这体现在价值观、管理风格和经营理念的差异。同时，在M&A和整合过程中缺乏有效的沟通和协调，无法解决组织文化的冲突，导致双方组织文化难以有效整合。在严重的情况下，出现了大规模的员工罢工。

二是并购后缺乏有效的整合方案设计和实施，整合过程中管控不当。

第三，在M&A之前和之后，我们过于关注短期的财务利益，没有充分考虑和利用“人的因素”，如有效的领导和高层晋升，获得员工对组织的承诺，对专业人员的投资，以及有效的沟通。

海尔就是一个成功的例子。

海尔集团在中国先后收购了几十家企业。在收购这些企业的过程中，海尔非常重视企业文化整合的作用。第一步始终是“克隆”海尔的文化和管理模式，让海尔的企业文化落地生根，让被收购的企业理解、适应并自觉按照海尔的企业文化和管理模式思考和行动，真正与海尔集团融为一体。比如原青岛红星电器厂合并时，海尔只派了三个企业文化中心的经理，但通过导入海尔的文化和管理模式，只派了三个，对于这个负债率高达144%，资不抵债65438+3300万元，1995年7月合并前员工3500人的大企业。

无数事实表明，企业文化对企业的发展起着重要的作用。企业并购中企业文化变革的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。

康塔？)\