为什么说营销是企业的基本职能？
从营销定义的变化看企业营销趋势
根据商科教育talk [1]的观点，学术界对营销的定义主要采用美国营销协会的版本[2]。此外，由中国高等教育出版社出版、吴健安先生主编的《美国营销协会(AMA)对营销的定义及后续解释》一书，可以展示50年来营销观念的演变，也可以从一个侧面了解市场。
以下是AMA分别在1960、1985和2004年公布的定义:
1.营销是引导商品和服务从生产者向消费者或使用者转移的一切企业活动——1960；
2.营销是(个人和组织)对理念(或思想、策略)、商品和服务的构思、定价、推广和分销的计划和执行过程，以创造一种交换来实现个人和组织的目标-1985；
3.营销不仅是一种组织职能，而且是一系列创造、传播和传递客户价值以及管理客户关系以利于组织本身及其利益相关者的过程-2004。
从市场营销理论的发展史来看，AMA提出市场营销定义的20世纪60年代，是市场营销的革命时期，从概念上来说，是以企业为中心的营销观念(生产观念、产品观念、销售观念)向以消费者为中心的营销观念转变的时期。在此期间，企业面临的问题大多集中在利用现有资源将产品和服务等增值产品高效地转移给消费者，因此营销的定义也反映了这种内在需求，即营销在企业中的作用是企业与消费者之间与产品转移有关的那些活动。
20世纪80年代，当AMA进一步更新营销的定义时，服务营销和社会营销等概念出现并被接受。此时的营销理念与1960版本有两方面的不同。第一，它更关注个人与组织，即营销涉及到个人与组织、个人与组织之间的关系，在这种关系的基础上，需要实现双方的目标交换；二是将产品的内涵扩展到商品和服务之外的理念和想法，为研究产品的完整品类奠定了基础，也使人们更好地理解企业与客户之间的交流。实物产品(甚至服务)只是载体，客户真正从企业得到的、企业为竞争奠定基础的是与客户的思想享受(在绿色营销和企业社会责任的研究中，往往认为企业的目标市场客户恰恰是。
与1985版本相比，AMA提出的最新营销定义更进一步:在1985版本的基础上，将营销视为一个过程，并将这个过程进一步定义为组织功能和价值转移的过程。营销之所以被视为一种组织职能，是因为营销的概念必须在企业的整个价值链中得到认可和认同，即使是合作企业，它也不可避免地融入到企业的组织职能中。将这一过程从产品交付演化为客户价值交付，体现了以客户为中心，企业价值来源于客户价值的思想。为了追求可持续发展和竞争力，必须使客户价值的传递有效而持久，即有效地管理客户关系，而不仅仅是需求的层次。相关的企业行为和职能将有助于企业综合考虑自身的社会责任和自身利益，既关注“自我”，又平衡关联企业和周边机构的利益，从而从生态和谐的角度实现* * *存在。
在本段中编辑营销管理的五项要求。
营销管理应该管理哪些需求？这个问题涉及到企业的很多方面。企业强调团队合作和供应链，所以要考虑各个环节的需求。这样的营销政策是好政策。但在营销中，企业在制定营销政策时要充分考虑营销政策执行的各个环节，包括企业、消费者、经销商、终端、销售团队。营销管理要满足企业、消费者、经销商、终端、销售团队的需求，企业是在不断满足需求的过程中发展起来的。
满足企业需求
企业的需求是什么？企业追求的是可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以不在短期内盈利，扩张，追求发展，但最终目的是盈利。所有的人员、资金、管理等。是企业和企业实现可持续赚钱的手段。根据市场营销理论，企业应坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上，“以消费者为中心”才是企业思考问题的方式，企业应该按照自己的利益行事。老板要把命运掌握在自己手里，操纵市场，掌握市场主动权。在企业发展和市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
在市场的孕育期，企业开发创新产品。企业面临两个问题，一是快速完成资金的原始积累，二是快速打开市场。所以这个时候企业可能会采取急功近利的操作方法，怎么赚钱就怎么做销售。可能的政策是高提成，高返利，做一个大家庭。
市场成长期，企业发展迅速，出现了类似的竞争对手。因此，企业要扩大市场份额，以更快的竞争速度占领市场制高点。可能的措施是开发多品种，完善渠道规划，鼓励经销商。
市场成熟，其中企业需要延长产品生命周期。企业应该追求稳定的现金流，同时开发其他产品。这时候企业要不断推出和翻新促销政策。
烽火猎聘顾问认为，企业应该在市场不景气的时候尽快收回投资并变现。
从上面简单的生命周期描述可以看出，企业在不同的时期有不同的需求，满足企业的需求是第一位的。营销管理是对企业需求的管理，是以满足企业需求为基础的。所以，作为营销决策者，首先要考虑的是:“老板让我做什么？公司现在需要我做什么？股东需要我做什么？”然后，在具体实现企业需求的过程中，考虑以下四个需求。
满足消费者的需求
中国的消费者不成熟，所以容易被企业误导。策划人让概念满天飞，风光了三五年。什么是真正理性的消费需求？消费者对产品质量好、价格合理、售后服务好有需求。消费者需求对企业来说是最重要的，也是最持久的。企业可以满足短期利益，无视消费者需求，但消费者用脚投票，他们会选择离开。
著名的春都，靠火腿肠发家，是一家上市公司。90年代是国内知名企业，行业先行者。但在多元化战略下，失去了自己的方向，主营业务大幅萎缩。春都为了打赢价格战，实际上是通过降低产品质量，损害消费者利益来降低生产成本。肉含量一度从85%下降到15%，春都员工用香肠喂狗，绰号“面棍”。只考虑自身需求而不满足消费者需求的春都付出了沉重的代价，销量一落千丈，市场份额从巅峰时的70%骤降至不足10%。春都的消亡是必然的，只考虑企业的需求是危险的。企业可以在一段时间内欺骗所有消费者，也可以一直欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的，企业不可能时刻欺骗所有人。所以对于企业来说，满足消费者的需求是企业存在的价值，也是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要挖掘需求，引导消费趋势。甚至为了讨好消费者，讨好消费者。
满足经销商的需求
经销商的需求是不断变化的，但归根结底是三个方面。
经销商需求销售。如果你的产品是畅销书，不要担心销售。这个时候经销商可能只需要销售。因为他知道你的商品可以把其他商品赶走，所以他可以从其他商品中赚钱。
经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，那么经销商期望更高的毛利。你的货可以慢慢走，但是很赚钱，他就满意了。
经销商需要一个稳定的家。如果你的货真的供不应求，零售店肯定有。如果你把货给经销商，经销商可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚度。当然，如果你能帮他管理，管理渠道，管理终端，你也会满足他的需求。
因此，企业在制定营销政策时，应该了解经销商的需求是什么。经销商是要长期发展还是短期盈利？企业在制定政策时，要考虑经销商的发展，不仅要从企业自身的角度出发，还要从消费者的角度出发。毕竟有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段。他在创业阶段需要你的指导和支持。当他的网络已经形成，管理基本规范的时候，他最需要的就是盈利。在不同的发展阶段，他的需求是不同的。因此，企业要不断制定符合经销商实际需求的销售政策、产品政策和促销政策。
满足终端的需求
很多企业强调“终端为王”，终端也确实成了王道。更别说一些地位特殊的“超级终端”索要入场费、展览费、店庆费。很烦的是一些中小终端——超市总是倒闭。做终端的风险和成本是很大的。企业到底做不做终端，怎么做终端？成了老板的两难。按照现在的渠道发展趋势，终端做什么都要做，关键是怎么做。所以很多企业都有终端政策，和经销商的政策不一样，满足终端的需求。
终端的需求越来越大，尤其是连锁店，更是“难上加难”。因为国美等连锁家电，创维这样的彩电巨头不得不走“第三条路”。手机行业的连锁巨头也很“可怕”，上百家连锁店逼着厂家给他推出优惠政策。终端和经销商都是渠道的组成部分。如果给厂商一个选择，他们宁愿选择终端而不是经销商。很多企业做终端的方式是不一样的。宝洁的营销人员只做终端的维护和支持，不管商品和价格。在P&G眼里，终端比经销商更重要。毕竟决定厂商最终成败的是终端的三尺柜台。
满足销售团队的需求
销售团队是最容易被忽视的，因为是自己人，所以首先要满足外人的利益，如果有剩余，就用来满足销售团队的利益。这是很多老板的做法，即“与其给家奴，不如给洋人。”表面上看，销售团队不是很重要。只要赚钱，就跟着公司走。但是一个销售代表的背叛，可能会导致一个区域业务的失控。朋友公司的一个销售代表去了竞争对手那里做分公司经理，打了前任经理请他吃饭。
任何营销政策最终都是由销售团队来执行的，销售代表执行的力度可能比政策本身的质量更重要。这是一个“集群作战”的时代。营销竞争靠团队，所有经销商、终端、消费者的需求都要通过销售团队来满足。他们的需求是什么？无非是生存发展，销售团队需要合理的待遇，培训机会，发展空间。因此，企业应该探索销售团队在不同阶段的需求，并尽力满足这些需求。
企业需求是根本，是营销管理的出发点。其中，消费者、营销者、终端的需求是串联在一起的。如果有一个环节不符合，营销政策的执行就会有偏差。一个环节“不开心”，就可能导致企业“不开心”。作为营销经理，要从这五个方面考虑营销问题。如果说营销有问题，那一定是这五个方面有问题。优秀的营销经理要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入，以达到最佳的营销效果。
在这一段编辑营销管理模式的变化。
中国企业的营销管理模式经历了一个从集权到分权再到集权的循环发展过程。当企业规模较小，市场区域相对集中时，企业通常采用高度集中的营销管理模式。企业营销的决策权集中在企业总部，营销高层人员以一对一、点对点的方式直接介入营销团队的日常经营管理。企业营销资源集中，对市场变化反应迅速，营销团队执行力强。20世纪90年代以来，经济全球化和信息技术革命推动了企业规模的合理扩张，跨行业、跨区域的市场经营逐渐成为企业经营的常态。随着市场区域的扩大和管理水平的提高，高层管理人员与一线市场的时空距离越来越大，市场信息传递不及时、失真，严重影响高级营销人员的分析和决策能力；再加上管理手段和技术的限制，企业高层无法继续有效执行营销团队的日常业务管理，传统的集权式营销管理模式处于管不好的尴尬境地。企业被迫对日益遍布全国各地区的营销团队进行分权和授权，采取各地区营销团队在企业总部领导下独立运作、独立运作的远程分权营销管理模式。
分布式管理模式
营销管理模式完成了从集权-分权-虚拟化集权的循环。
分布式管理的分散授权管理模式有利于发挥营销团队成员的创造力和积极性，但也产生了许多管理问题。分布式营销管理存在着固有的缺陷，具体表现为分散管理模式对企业的监控能力提出了更高的要求，分散管理模式必然带来监控乏力的悖论。
1.分散管理导致管理粗心，导致营销团队管理失控细节，执行力下降。集中式营销管理，组织团队规模往往比较大，活动缺乏灵活性；结构层次多，管理信息在中间传输中经常丢失或失真；上下级分明，管理活动不可逆。基层管理者的自主性和创造性往往受到一定程度的限制。但是，集中管理也有优势。各级管理部门的职能范围往往比较小，管理线索少。市场、销售、物流各个部门各司其职，有利于仔细思考问题，但更有条件实现管理的“精细化”。分布式营销管理结构层级少，基层组织往往规模小，自主权大。理论上应该更有条件做到精细化管理，但实际上往往相反。原因是什么？职能分工不当。管理职能过多分解到基层，容易导致基层组织职能范围过大，管理思路过多，导致基层管理“粗化”。营销总部很难控制全国各地的营销人员，各地分公司和业务人员会对其执行打折扣，使总部无法及时得到执行情况的反馈信息，也难以及时检查和纠正；
2.分散的组织不利于提高组织运作的效率。信任是每个团队高效运作的关键因素。但是，单纯不见面的人之间，很难建立信任。随着企业的不断壮大，企业的机构也变得越来越臃肿，比如成立大区、分公司、办事处等。，并且在这些机构中设置了专业的营销人员、策划人员甚至财务人员，导致人员过多。企业的一个决策到了基层，要层层审批，导致实际执行力弱；在企业的远程营销管理中，客户资源、销售渠道等存在诸多问题。，如过度依赖个别营销人员，客户频繁被抢走，钱被卷走，个别人吃多了拿回扣无视企业利益，人走客户流失；
3、信息分散限制了营销决策分析和市场反应能力，而远程管理中的信息不到位主要表现在以下几个方面:
1)信息报告不及时。信息本应在正确的时间获得，但却是在事后获得的。本应及时反馈的信息没有及时反馈，导致反应迟缓，未能及时采取行动；
2)信息报告不全面。应该包含什么信息并不重要，导致决策的偏差；
3)信息上报不准确。还有重要信息，看似包含，但信息不准确，明明很新颖，明明很重要，却一个接着一个，导致决策偏差；
4)有用信息太少。没有重要的关键信息，无用信息太多，无法决策。
4.人员分散限制了营销团队专业能力的提升，缺乏经验交流和讨论，无法体验* * *在营销过程中创造性、高效地解决实际问题，不利于群体智慧的发挥。企业的区域办事处或分公司在接手区域市场的经营权后，将直接面临渠道冲突、价格体系混乱、货物走私、经销商管理服务要求提高等问题，但其自身的市场管理能力可能不足以在短期内应对这些问题，造成无法及时查处货物走私、返利迟迟不能结算、难以及时回应客户投诉和服务要求等被动局面。
这些问题显然是分布式管理导致的决策者和执行者中间环节过多，无法形成有效的团队专业化运作和垂直化管理。解决问题的关键在于分权治理。分散不等于分权，分散的资源和人员需要集中和有力的管理。互联网的出现使集中管理成为可能。集中管理不仅可以整合整个企业的营销资源，加强对下属机构的实时监控和指导，还可以降低整个企业的营销成本，提高管理效率，克服分布式营销管理的固有缺点。因此，营销团队的管理模式向虚拟集中发展是未来的必然趋势。虚拟集中营销管理依靠现代信息技术，使管理在虚拟的网络世界中零距离，尽量避免远程控制。人员配置相对集中。管理者每天都想尽办法在网上与业务员、促销员进行面对面的工作指导和沟通。他们每天可以通过报表、晚报、电话跟踪、抽查等方式，及时了解业务人员的工作动态和任务落实情况，发现偏差及时纠正。零距离管理也是营造良好团队文化的有效方式。通过虚拟网络社区的学习、生活、工作、交流，形成互助、协同的工作协作，大大增强了群体的凝聚力。
虚拟化集中管理模式
远程营销管理不需要完全控制下属营销团队，总部可以对下属团队采取更宽泛的管理模式。也就是说，只有必要和关键的营销信息需要集中管理。虚拟化集中管理可以真正实现信息扁平化管理。借助信息化工具，企业可以实现营销数据的集中管理和集中使用，这也帮助企业实现了信息扁平化，解决了基层只掌握大量明细数据，而总部只掌握汇总统计数据的情况。总部的管理人员可以随时了解销售现场的每一个细节。提到虚拟集中营销管理，我们首先想到的是ERP、CRM等信息平台，但这些信息平台往往受到设备和网络的限制，无法真正实现“随时随地”的沟通和管理。但在实际操作中，我们可以结合一些常用的移动设备来加强我们的远程管理，让信息平台的价值得到更大的发挥。
编辑本段中的八种营销管理。
第一类:逆向营销需求情况:负需求(指所有或大部分潜在购买者对某一产品或服务不仅没有需求，甚至不喜欢。)
营销任务:扭转需求
第二类:刺激营销的需求情况:无需求不了解新产品新服务，无需求；或者说非生活必需的“奢侈品”和“娱乐品”是“休闲阶层”和“富裕阶层”的选择。
营销任务:刺激需求，要在预期收益上做文章，尽量引起消费者的兴趣来刺激需求。
第三类:开发营销的需求情况:潜在需求是指消费者对一种现实市场中不存在的产品或服务的强烈需求。
营销任务:实现需求，努力提供能满足潜在需求的产品或服务。
第四类:均衡营销需求情况:需求不规律是指不同时间、不同季节的需求不一样，所以和供给不协调。
营销任务:调节需求，尽量调节需求和供给的矛盾，使两者达到协调同步。
第五类:恢复性营销的需求情况:需求衰退是指消费者对产品的需求和兴趣从高潮到衰退。
营销任务:恢复需求试图重振下降的需求，但实施恢复性营销的前提是衰退中的产品或服务存在新的生命周期的可能性，否则是徒劳的。
第六类:维修营销的需求情况:饱和需求是指当前需求在数量和时间上已经达到与预期需求相同的水平，但会发生变化:一是消费者偏好和兴趣的变化；一个是同行之间的竞争。
营销任务:维持需求，尽量维持现有销售水平，防止下滑趋势。
第七类:限制性营销需求情况:需求过剩是指需求超过了销售者能够供给或者愿意供给的水平。
营销任务:限制需求，通常采取提高价格、减少服务项目和供应网点、劝节约等措施。
第八类:抑制性营销需求情况:有害需求
营销任务:消除需求，强调产品或服务的危害性，从而抵制这种产品或服务的生产经营。
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