急求银行营销的历史和背景~ ~ ~再次感谢~ ~ ~
最难改变的是什么？有人说是一种观念——尤其是当一种观念已经作为“传统”很久了，这种改变是相当困难的。然而，对于生活在当今时代的人们来说，他们无时无刻不在经历着观念的转变。
1998是中国国有独资商业银行的关键一年。这一年，中国人民银行取消了工、农、中、建四大国有商业银行的贷款额度控制，这意味着四大国有商业银行向真正的商业银行迈出了关键的一步，也将经受来自市场更加严峻的考验。此后四年，四大国有商业银行努力适应信贷管理模式的变化，强化一级法人制度，实行集中管理和集约化经营，不断提高管理的服务水平，在防范和化解金融风险的同时，为促进国民经济持续快速平稳发展发挥了重要作用。也正是在这个过程中，我国四大国有商业银行经历了市场观念和管理方式变革的洗礼。
2002年初，中国建设银行总行亲自带队进行高层营销。5438+10月6月下旬短短6个工作日，他们先后拜访了20多个重点客户。7月23日，该行行长张恩照首次以该行首席客户经理的身份会见了来自厦门的50位重要客户，为他们提供了面对面的优质服务。这件事在各大媒体上看到，一度引起很多关注。
国有商业银行总行领导是首席客户经理，各级分行行长离开办公室进入企业，这对于过去做上门交易的国有商业银行来说，简直不可想象。然而，这种可喜的变化，终于在1998之后的四年里变成了现实。如今，营销在四大国有商业银行的分行已经不是什么新鲜事了。如果说这向人们传达了一个信息，那么人们感受最强烈的是一种全新的、充满活力的现代理念，这种理念已经渗透到国有商业银行的管理意识中，并进一步改变了它们的管理方式。
近年来，虽然我国国有商业银行在促进贷款总量稳定增长、不断优化贷款结构、支持稳健货币政策有效实施等方面做出了很大努力，但仍存在一些问题，如，一方面，货币供应总量增加，商业银行资本头寸较为充裕；但另一方面，中小企业反映贷款难，银行反映贷款难。造成这一问题的主要原因之一是国有商业银行改革滞后，没有真正成为经营货币的企业，资本营销的激励约束机制不够完善。这不仅在一定程度上影响了货币政策的顺利传导，也影响了国有商业银行自身的健康发展。
为了解决这些问题，近年来，中国人民银行采取了各种政策措施，明确提出各商业银行要制定经营计划，增强资本营销理念，把建立健全资本营销激励约束机制作为畅通货币政策传导、改善金融服务的重要任务。工、农、中、建四大国有商业银行积极响应，把强化营销、完善营销激励约束机制作为实现年度经营目标、深化改革、提升竞争力的关键举措，普遍加强系统内业务计划的编制和执行，推行客户经理制，改进和完善授信审批、授权制度和考核办法，取得良好效果。
过去人们的印象是农业信贷多吃政策性饭，但近年来，中国农业银行加快了向现代商业银行进军的步伐，经营理念和策略发生了很大变化。为突出营销重点，加强分类指导，农行在总行和分行分别成立营销委员会，并明确提出“总行和分行客户部的主要职能是直接营销和服务客户，不再承担超授权授信项目审批和备案业务。未来将通过独立营销、与下属银行联合营销、辅助营销等方式发展大客户，接受其信贷业务并组织贷前调查”。到今年7月1，该行公司业务、房地产、农贷部门全面退出超授权授信项目、备案业务审核等工作领域，真正实现了前台客户部职能的转变，为营销打下了坚实的基础。
营销方面，工行采取上下联动、分级整体推进的方式，总行负责300家企业的直销；对于跨区域的集团公司，由牵头行组成协调小组，进行联合营销。在营销过程中，根据二级分行和县支行的不同管理层级，授予不同等级的贷款审批权，并在总行和分行分别设立信贷审批中心，实现了信贷审批的专业化和规范化，建立了低风险业务快速审批的“绿色通道”。
另一方面，建设银行建立健全了更加贴近市场、符合基层实际的信贷授权审批制度、客户经理制度和内部管理办法，将二级分行信贷业务转授权扩大到县域分行，对不同类型的项目和客户采取不同的审批程序、审批渠道和审批标准，有效市场反应能力大幅提升。
近年来，中国银行进一步建立了以客户为源头、以产品为平台、以产业链为纽带的营销体系，加强了总行与分行、分行与分行、境内外银行之间的“统一规划、分工负责、整体联动”。在香港房地产开发商营销方面，我行由总行牵头，联合零售部、风险部、广东省分行、深圳分行，针对目标客户在中国的业务发展情况，向客户提供了包括总行及北京、广东、上海、深圳四家分行在内的客户经理名单，便于客户及时向我行反映金融服务需求。这样，中国银行在石油石化等大型项目的营销过程中取得了良好的效果。
为调动分行行长和广大信贷人员营销资金的积极性，近年来，四大国有商业银行努力完善激励约束机制，先后制定了信贷人员激励办法，鼓励信贷人员在提高贷款质量的前提下积极开发新客户。中国工商银行制定了《信贷专业人员激励办法》和《信贷人员绩效考核指引》，并拨付了激励费用。从信贷业务量、资产质量、贷款利率、优质市场拓展、劣质市场退出等方面对信贷工作进行考核评价，并对优秀信贷人员进行奖励。中国农业银行为所有营业机构建立了以客户为中心的业务评价体系，明确了营销激励政策，促进了金融。
资源向营销效益好、营销业绩突出的单位和个人以及贡献率高的业务品种倾斜。为增强各级银行的营销主动性，提高资金使用效率，中行还将2002年系统内所有资金计划确定为指导性计划，并制定了转价转利办法；另一方面，建行采取总行向分行操作调剂金，降低内部资金利率的方式，促使城市银行加大对优质客户的贷款营销，有效提高了资金使用效率。
观念的更新带来了信贷服务的提升，以及一系列经营策略和业务品种的创新。中国建设银行在提供传统存贷款服务的同时，大力发展中间业务。他们为中海油、中粮量身定制的金融服务方案，为财务公司的运营提供建议，为广东LNG项目提供联合财务顾问，赢得了客户的好评，赢得了客户的信任。而中国银行则以产品为突破口，加强全行的协同创新能力。他们推广的“集团客户标准化服务”模式，不仅为集团客户总行及其下属企业提供标准化服务，也从整体上提升了全行业务系统对集团客户的统一服务水平。此外，该行还推出了专门针对国内企业“走出去”需求的“全球授信额度”，为跨国企业集团尤其是其在华投资企业设计了“统一大授信额度”产品。
值得一提的是，近年来，为了更好地服务中小企业，四大国有商业银行做了大量艰苦细致的工作，进行了有益的探索和尝试。为满足有市场、有效率、有信用的企业流动资金贷款需求，中国农业银行总结推广了温州民营企业贷款管理“五要素”办法，客观真实地评价和把握企业经营状况，使信贷服务更加符合中小企业实际。为改善中小企业信贷服务，工商银行还制定了支持优质小企业发展的信贷政策，重新界定小企业，调整小企业信用评级方法，改进信贷审批方式，确定小企业信贷业务重点额度。
应该说，经营理念和模式的更新，业务品种的创新，增强了我国国有商业银行的市场竞争力，大大提高了对经济增长的贡献率。中国国民经济继续保持快速增长，金融运行健康。其中，有四家国有商业银行励精图治，积极转变经营理念和方式，不断向现代商业银行迈进。(英国《金融时报》)