谭的创业故事:从100元到380亿元的财富传奇。

从100元到380亿元，这种裂变式增长背后有着怎样的创富传奇？

35年前，他用妻子卖小菜积攒的100多元，建立了“两红炉四锤”的铁木加工厂，在根本不具备工业企业发展条件的土地上，建成了“农村中的城市”，带动了80%村民就业；如今，这个小厂已经发展成为总资产380亿元、子公司10多家的集团公司。

他野心勃勃，有拯救世界的情怀，放弃几十亿的个人资产，坚持集体所有制，只为当初的理想——“造福社会，共同富裕。”在河湖相交、交通闭塞的土地上建起了一座“乡下的城市”，根本不具备发展工业企业的条件。

他浪漫而实际，执着而敏感。他总能把自己的想法变成现实，总能把握住时代的脉搏，抓住产业变革的机遇，推动企业不断成长进步。他以“立人”为理念，带领公司走在“基业长青”的道路上，让人民过上了幸福的生活。

已当选五届全国人大代表，始终围绕三农问题建言献策，促进经济发展，提高人民福祉。

他就是复兴集团的董事长谭。从100元到380亿元，这种裂变式增长背后有着怎样传奇的创业故事？

“办个企业，让村民上课，该多好。”

乡村教师朴素的创业情怀

复兴村，原名“段家村”，位于湖北汉川市深沪镇西南角的菏泽沼泽地。交通闭塞，不具备工业企业发展的基础。时至今日，这里的很多村庄仍然没有摆脱贫困。然而，谭却把复兴村建成了一座“农村中的城市”。复兴村被评为“中国十大特色名村”，与华西村、南街村齐名。

1979开始大变样。

那一年，改革开放的春风吹响，在农村教书的谭心想:“要是能在家乡办个企业，让乡亲们都有班可上，有固定收入，该多好啊！”妻子冯友英察觉到丈夫的心思，于是在1980年夏天，拿出卖小菜积攒的100余元，资助谭等8名合伙人创办了家乡第一家乡镇企业——湖北汉川铁木加工厂。这100元几乎是这个作坊式工厂的全部注册资金。

毕竟农具是一个区域性市场，市场需求有限。企业仅靠生产这些产品很难有大的发展。谭一直在考虑找一个更好的项目。

1982年3月的一天，铁木加工厂的几个业务经理去武汉钢丝绳厂买粗钢丝。他们发现有几个外地买家买的是细钢丝而不是粗钢丝，于是好奇地跟着他们来到南通。在那里，他们找到了答案——当地人用细钢丝加工成钢丝绳出售，市场需求旺盛。谭敏锐地抓住了这个商机，并于1984正式启动了钢丝绳项目。

短缺经济时代，手工制作的钢丝绳很畅销。然而，两年后，谭觉得仅仅依靠手工和小规模的工作是不够的。必须引进设备，走机械化大工厂的道路。从1985到1995，企业6年实现产值、利税翻番，5年增长50%以上，一举升级进入全国大中型企业行列。

如果说1984是谭转型发展的起点，那么1996则是谭通过“以企带村”实现* * *富民理想的转折点。

今年福星公司年产值接近4亿元，利税8000多万元，员工月收入1000多万元。然而，在靠近企业的复兴村，农民人均年收入不到700元。谭决定探索“以企带村”的发展模式。当时，深沪镇和复兴集团成立了深沪镇复兴开发区管委会。复兴集团以经济建设、城市建设和福利就业为主，深沪镇以行政管理和社会服务为主。

通过“以企带村”，村民享受到了企业发展的好处。同时，复兴集团还可以在更大的空间内优化土地、资金、劳动力等生产要素的配置。几年后，附近的丽华村和陈语安村并入复兴开发区管委会，“一企三村”的发展模式正式形成。

如今，复兴集团所在地成为吸引各种生产要素的“洼地”，附近4000多户农民就地搬迁，其中在公司上班的3000多人，从事第三产业的1，000多人，占三个村总劳动力的85%以上。2013年，复兴村农民年人均纯收入超过18000元，远高于全省平均水平。

“路还很长，进不了。”

坚持集体所有制的勇气和责任

企业，尤其是集体企业、合伙企业，在发展过程中往往会出现分立甚至解散的情况。

谭也遇到了这种情况。铁木加工厂经过5年的经营，已经积累了40多万元。当时几个创业的同伴提出，每人分一万元作为“万元户”，剩下的归谭夫妇。“单干违背了我们创业的初衷，改变了公司的发展方向。”谭坚决不同意。“这个企业还在做简单生意的阶段，带动不了一个村，更别说一个神湖公社了。路还很长，不能进球！”谭决定拿出这笔钱，引进机器设备，生产钢丝绳。

正是谭的坚持，成就了今天的复兴集团。

2004年，企业重组激增。次年6月，有关领导就复兴集团的重组征求了谭的意见。有领导提出，按企业原始投资给谭70%以上的大股东股权，价值几十亿元。

不过，谭对企业改制有自己独特的理解。“很多企业发展到一定规模后，利益相关者因为股权多元化而利益多元化，人们并不快乐。如果股权明确到个人，我个人受益，但很难把知识统一起来，实现企业刚成立时的理想。根据实际情况，哪种所有制能促进企业成长，共同富裕，就坚持哪种所有制。就我们的实践来看，集体所有制有利于生产力的发展。”

但在经济市场化的大背景下，这种坚持不能被太多人理解，甚至有人指责复兴是“红帽子”企业，不能为经济发展做贡献，不能为百姓谋福利。

与谭同时出生的一位专家的解释相当中肯:“30多年来，谭对集体所有制的坚持，不仅需要巨大的勇气，更需要坚定的理想信念。这是一个时代的英雄情结:通过企业的发展壮大，企业带动乡村，实现共同富裕，践行淳朴情怀。”

“要么不做，要么不放手。”

企业要学会像竹子一样“扎根”

“要么不做，要么想做就不放手。”谭有一股韧劲。

这种坚韧就像毛竹。毛竹要四年才能生根，而且只有3厘米长。但到了第五年，它以每天30厘米的速度生长，短短六周就长到了15米。“企业要学会像竹子一样扎根。”谭对说:

从1985到1995，谭把全部精力都用在了“扎根”上。他用了两个“偶发事件”和两个“增强”来形容当时的工作，“不断开发新产品，开拓市场；强化产品质量，加强成本管理。”

在市场定位上，谭始终坚持“质优价廉”。为此公司创造了“双向质量跟踪档案”、“最佳成本管理法”等管理方法，并推广到全国冶金行业。复兴已成为中国最大的金属制品基地。

谭并没有放松，又开始思考“如何长期发展”。在接下来的五年里，谭开始实施“系列产品、优质品牌、高科技”三大战略。通过扩大新项目和原有项目的产能，扩大产品种类和产量。通过整合资源、汇聚力量，培育轮胎钢丝、钢丝绳等五大主导产品为精品品牌。根据国家产业政策方向和产业变化趋势，开发了汽车子午线轮胎钢丝帘线。

三大战略的实施，赋予了福星更大的发展动力，并于65438+6月0999 18日在深交所成功上市，翻开了新的历史一页。

坚信“民不聊生，三餐不继，衣不蔽体”的朴素道理，2001至2005年，谭提出了产业结构和产品结构“两大调整”战略，实施了产业多元化和高技术产品化的重大发展决策:金属产品由常规产品调整为皇冠产品，产业门类由金属产品调整为房地产、生物制药和电子产业。

与之前几乎无人反对的决定相比，这一重大战略调整并不为很多人所理解。“当时金属制品行业的钢帘线，房地产行业的土地储备和工程建设共需要投资20多亿元，而我们的净资产只有8亿元，只能靠巨额融资。导致公司资产负债率从上市后的零负债率大幅上升至70%。”复兴集团办公室主任熊松华说。

当时国内存在“一业独大”还是“多业并举”的争议。谭没有回避争议，他也不想因为错误的决策让企业冒很大的风险，所以他邀请专家学者反复讨论论证。后来的事实证明，谭对的决定是正确的。产品结构调整后，钢帘线利润率占全部金属产品利润率的80%。自2003年以来，上市公司经营业绩连续三年增长30%以上。金属制品行业成为全国行业龙头，房地产行业成为全国知名品牌，生物公司成为全国同类企业前五名。集团旗下所有产业都进入了利润丰厚、快速发展的时期。

现在，复兴已经进入“创新发展，效益优先”的第六个阶段。为了把复兴打造成百年企业，加强学习型组织和企业文化建设成为谭日常思考的重要内容。

谭简介:

谭现任湖北复兴集团公司董事长、党委书记，曾四次当选全国人大代表。在十几年的时间里，复兴集团从一个村办作坊培育成中国500强企业，为湖北经济做出了巨大贡献，是中国最优秀的企业家和企业管理者之一。

谭，男，1948出生，湖北汉川人，党员，大学文化，高级工商管理硕士(EMBA)，高级经济师，曾当选第八、九、十、十一届全国人大代表。1995被国家授予“全国劳动模范”、“五一劳动奖章”、“全国优秀经理人”、“全国优秀民营企业家”等荣誉称号。2004年被湖北省人民政府授予“优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号。2004年、2005年连续两年获“湖北经济年度人物”，2006年获湖北经济特别贡献奖。2007年获“全国百名兴村富民领军人物”称号；2009年当选“新中国成立60年来湖北100位有贡献人士”，并被聘为“湖北省慈善总会名誉会长”。湖北省工商联副主席。

作为新一代商业奇才，谭之子谭绍群作为复兴惠誉房地产有限公司董事长，视野开阔，严谨睿智，带领复兴惠誉充分发挥自身优势，扬长避短，不盲目跟风。面对国内外房地产市场的变化，谭少群大力推进多元化战略，深化结构调整，主动迎接市场的挑战，逐步从单一的住宅产品向住宅和商业地产发展，迈出了从住宅地产向商业地产的转型步伐。同时在商业地产的各个品种上也积累了不少，取得了不错的成绩。短短12年，福星惠誉稳步成长为湖北房地产行业的“龙头”企业。

谭少群也是一位有社会责任感的开发者，主持过“武汉小姐大赛”、“为奥运加油”等一系列大型公益活动。先后向湖北省慈善总会捐款6000多万元，被省政府授予“慈善爱心企业”。而谭少群先生始终坚持“先做人，后做事”的经营理念。有了这样的创业者，我相信复兴惠誉一定会再上一个新台阶，在差异化、主题化、特色化的商业地产之路上越走越好。

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