柳传志经典语录

2.干部是大引擎，其他员工也要成为与大动机同步运行的小引擎，这样动力才会更大。以下员工不能成为发动机的变速器。

3.没有奉献精神，创业很难实现。

4.在企业的初始阶段，目标是一种隐蔽而朦胧的意识。因为你对千变万化的市场和企业还很弱小和不确定，所以不管你有多自信，对于初创企业来说，目标最多是一个远大的目标，所以无法量化和定义。

5、绘画理论:看着画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画时，我们靠得太近，分不清黑白是什么意思。退后，可以理解为白色是黑色来衬托白色；再远一点，就能知道整幅画的意义了。这个比喻是用来提醒我们任何时候都要把目标牢牢记在心里，才不会被做的事情迷惑，才不会偏离目标。

6.管理最重要的是“建团队、定战略、带团队”。

7.联想这样的企业，就是想做一个没有家族的家族式企业。家族式企业的优势在于它是由它的主人一代一代传下来的。缺点是有时候是任人唯亲，还有其他缺点。我们必须想办法通过文化和长期激励使管理层真正以所有者的态度工作。

8.到目前为止，我总结了一条取得这样成绩的经验:事先要想清楚，战略目标和步骤要一步一步想清楚，尤其是如何处理问题；要系统思考，这不是针对一个人或者董事长，而是针对一个组织。当然，虽然不可能每个人都和现实中想的一模一样，但如果事故发生时你很快知道问题所在，处理情况是非常容易的。

9、自从“文化* *”之后，报纸上全是* *，全是斗争，全是社论，而《人民日报》居然发表了养猪的文章，气候真的要变了！

10，管理就像房子的结构。

11，两年前的今天，我说过一句大话:“告诉戴尔先生，知道什么是联想！杨是谁！”话说出去两年，结果是我们对“戴尔是谁”有了更深的理解。多好的一拳！让我们醒醒吧，让我们走出盲从，总结教训，认真学习戴尔，学习戴尔，然后我们再战戴尔，一定要看到结果。

12，人才的培养是一个动态的、持续的实践过程，即做事——能力成长——做更大的事。

13，在美国公司的墙上看到一句广告语——“以身作则不是说服别人的重要方式，而是唯一方式”。

14，激励首先是制度问题。没有责任制的企业根本没有动力。没有责任制，企业的大庙可能会一文不名，但经营者可能会很有钱。只有建立了责任制，才会有荣有辱。

15，不要做改革的牺牲品。(后来改成:改革不要犯错误。)

16，第一年根本不是策略。

17、营销策略:如果你有5%的希望，就必须付出100%的努力。

18，每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

19，社会责任:增强实力，回馈社会。

20.很难想象，一个企业搞计算机，搞房地产，搞投资，然后用同样的制度来建设和激励人员。这样的企业很难和高度专业化的企业竞争，很难赢...多元化很忌讳采用企业事业部的方式——企业总部会制定战略，鼓励各个事业部。采取子公司的形式是不一样的。子公司是独立的法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

21，小公司做事，大公司是人。

22.管理必须吃碗里的，看锅里的。我们大部分企业缺乏这样的意识。正好一个产品做好了就高枕无忧，做坏了就慌。

23、搭班子，有策略，有团队。

24.哎哟，里面有这么多好吃的。以前困难时期，人们买东西要排队，没有那么多好吃的。回想起逛杂货店时的情景，很是惬意。

作为联想的创始人，我应该说联想就是我的生命。在这种情况下，在需要我的时候站出来应该是我义不容辞的责任。基于这种考虑，我会出来重新工作。失败了就退不了。我一定是在到达胜利的轨道后才下来的。

26.我想把联想做成一个长期的企业，一个规模化的企业。为了实现这个目标，必须从制度化、人才、团队工作等方面做好准备。联想现在不是培养一个人，而是培养一层人。

27.变化是联想永恒的主题。

28.我就是想尽量少惹事，不想叫水军上来挑衅我。我也想尽量少惹麻烦。如果真的出现这种情况，我根本不需要动用水军。联想在全国有5万多名员工。有的比水军还厉害。——在北京参加某品牌发布会，被问及对网络“水军”的看法时，柳传志说。

29.我们在管理过程中形成了两个层次，画一个屋顶，做自己行业内专业的事情。钱不多的时候，用成熟的技术，赚钱后做研发，做创新技术。创新技术需要了解行业才能做出。——柳传志接受世纪经济报道谈管理理念。

30.历史就像一本书，是一页一页装订起来的。

31.如果大环境改造不了，你就去尝试改造小环境。小环境还是改造不了，你要适应环境，等待机会改造。

32.我不会用文字回应问题。我只以具体的成绩赢得信任。

33.我们在管理过程中形成了两个层次，画一个屋顶，做自己行业内专业的事情。钱不多的时候，用成熟的技术，赚钱后做研发，做创新技术。创新技术需要了解行业才能做出。——柳传志接受“21世纪经济报道”谈管理思路。

34.第一，我刚从联想集团退休，继续在联想集团母公司工作。第二，人确实有老和不老的区别。只有少数人是不同的。例如，周恩来在很老的时候仍然聪明睿智。感觉和年轻的时候大不一样了。虽然经验丰富，但敏感度却大相径庭。我也特别想控制普通老年人的罗嗦。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。

35.我是一名企业家，是一家名为联想的公司的主要创始人。联想1984起步资金只有20万。到2007年，我们的总资产超过600亿元，总营业额140亿，员工超过30000人。我之所以这样解释，是因为当一个企业发展到一定程度的时候，企业家不仅要关心自己的企业和自己的员工，还要关心* *，关心经济和社会，关心中国和世界。所以我想，当我看2007年的中国时，我会有更开阔的视野，更客观的视角。——摘自柳传志《给100年后的人的信》。

36.(创业者失败的主要原因)第一，没有想清楚目标。有很多企业家在做企业的时候想接近* *，愿意参与* *，结果却是企业死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵害了股东甚至国家的利益；三是把长跑当成短跑。企业成长就像跑步。如果10000米有25圈，有的创业者为了让自己的眼睛被人追，会在前5圈拼命领先，很快体力就耗尽了，然后5圈就退赛了。

37.撒一层土夯实，再撒一层土再夯实。

38.PC事业部)到目前为止，我取得了这样的成绩，我总结了一条经验:事先想清楚事情，想清楚战略目标和步骤，尤其是如何一步一步处理问题；要系统思考，这不是针对一个人或者董事长，而是针对一个组织。当然，虽然不可能每个人都和现实中想的一模一样，但如果事故发生时你很快知道问题所在，处理情况是非常容易的。

39、偏执是对目标的坚持！

40.民营企业发展还存在一些困难。首先就像贷款的问题，因为如果企业做不到一定程度，得不到私募基金的支持，贷款就是一个重要的问题。如何解决钱的问题很重要。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。

41，一个公司经营得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为真正好坏的标准是顶部有没有裂缝:如果顶部有裂缝，外面的好就是假象，不能长久；如果高层没有裂痕，可以不慌不忙的调整，即使整个公司业绩不好，也不是什么大问题。

42.当你看一幅油画时，你必须退到更远的距离才能理解它。太近了，我分不清黑白是什么意思。再往前追溯，就能明白黑色是为了衬托白色，再往前，就能知道整幅画的意义。这个比喻是用来提醒我们时不时地把目标记在心里，不要被做的事弄糊涂了。

43.有理想，但不要理想化。

44.这是一场比赛。跑在前面的人说:“你在后面吃土。”他跑得快，我在后面吃土，没错。现在要发狠在后面“吃土”，但心里的希望是“领先”。

45、连续* *论，阶段* *论(不要把长跑当短跑)；重新出发(建立团队、制定战略、领导团队)；一套理论(令旗飘扬，三军动)。

46.一个企业能把会议开得生动有序，也体现了它的执行力。

47.企业家的一个重要品质就是有一个坚定的目标，然后持之以恒的朝着这个目标前进。此外，还要不断追求更高的目标。但在具体行动上，要理想主义而不是空想主义，否则事情很难有进展。

48.人最大的兴趣就是觉得自己在一步步朝着自己的目标努力！

49.中国整个社会是否应该有一个核心价值观，这一点还不清楚。但是企业，我坚信应该有自己的核心价值观，不一定是中国的传统模式，应该适合一个国际化的企业。

50.中国企业有机会走出国门。联想并购是中国企业国际化的一次探索，是中国资本利用外资和人才为我们服务的一次尝试。

51，先弥补企业的软肋，再培育核心竞争力。

52.小企业的发展靠老板，大企业的进步靠文化。

53、妥协还是坚持，目的一定要明确，目的明确，相信我们会把握好这个度。妥协不是目的，而是达到预定目标的手段。为了达到预期的目的，不了解这种方法，恐怕会出事。这两者既要刚柔并济，大师本人也要有很高的智慧。

54.第一，没有想清楚自己的目标。有很多企业家在做企业的时候想接近* *，愿意参与* *，结果却是企业死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵害了股东甚至国家的利益；三是把长跑当成短跑。企业成长就像跑步。如果10000米有25圈，有的创业者为了让自己的眼睛被人追，会在前5圈拼命领先，很快体力就耗尽了，然后5圈就退赛了。

55.联想现在激励模式的特点，有很强的经济基础，可供过去几年创业公司借鉴。比如联想管理层同意，如果要涨工资，首先要提高中下层员工的待遇，这样会让空气湿润，而骨干层要和业绩挂钩，最后高层要考虑他们，不仅是现在的业绩，还有未来。

56、第一代企业家把做生意当成事业，而一般的领导只是把自己当成职业经理人，或者把工作当成谋生的手段，这可能会出问题，也容易出问题。在一个常青的企业中，如何让职业经理人把企业当成事业来对待，是一个核心问题。

57.现在逛杂货店，看到这么多好吃的，真的很享受——当然是过眼瘾了。我已经进入了“豆无齿”的时代。医生和他的妻子以保健的名义，联合起来试图遏制我的幸福。看到人们用相对较少比例的工资就能享受到我们过去做梦也想不到的美食，我真的很开心。——摘自柳传志《致未来人的信》。

58.在选拔人才时，要求“德才兼备”，“德”必须是第一位的。

59.我的性格中有自满的基因。我是那种容易掉以轻心，容易自满的人。所以，时刻提醒自己不要自满，时刻保持自我警惕。

60.领导就像阿拉伯数字中的1。用这个1，用一个0，就是10，两个0就是100，三个0就是1000。

61，不要做改革的牺牲品。

62.如果有项目，首先要考虑的是有没有人做。如果没人做，放弃是必要条件。

63、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉良好的时候，从来不代表你的公司不会倒闭。而当你的公司想要做得更好的时候，那么他们就是一个非常重要的基本原因。应该说，一个公司开始有干劲的时候，就是领导的主心骨。当你的公司文化形成后，现在我们的骨干已经互相了解，我们将首先从下面激励。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。

64.在我们面前，当草地泥潭和道路混在一起，分不清的时候，我们要仔细的观察一遍又一遍，然后再认真仔细的去尝试。当我踩了三步、五步、十步、二十步，确认是踩在坚实的黄土路上，就毫不犹豫的跑了。

65.所谓“贸工技”线，是1994和1995才明确提出的。当初我们选择的道路是:先交易，学会了解市场，积累资金。其实我们先摸索，再总结。到了一定程度，回头一看，发现自己走的是“贸工技”路线。

66.联想控股以下新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别。

67.人和人不一样。有些人想往上走，就是有更高追求的人。这是一个建议。还有一种人，想过更安稳的生活。不同的目的提出不同的建议。——摘自关于辞去联想董事局主席的微访谈。

68.如果你是领导班子，最重要的是一把手。一把手的志向、能力、榜样，决定了这个群体能否很好地团结起来，人尽其才。这种团队的主导作用，既能提升团队的威信，又能制约一把手为所欲为。我自己也需要克制。联想团队的成员可以证明他们真的在限制我。——摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。

69、成功之道:小公司做事，大公司做人。

70.只要老倪是对的，老倪就是1的有效数，其他科技人员都是零。只有跟着倪光南走，这些零才能有成果。

71.看到美国公司墙上的一句标语以身作则，并不是说服别人的重要方式，而是唯一方式。

72.有些人不是珍珠。它们是一根线，可以把那些珍珠串在一起，做成一条耀眼的项链。

73.私有化就是自负盈亏，自由组合，自负盈亏，自我检查。

74.回顾中国所有优秀企业的成长史。没有一个人不善于与时俱进，同时自强不息。

75.无论什么样的人进入联想，都要融入这个模子。你可以修改这个模型。例如，我们有一些缺点。大家提了以后我们可以修改，但是我们进来就照这个做。

76.管理三论:(1)在保证质量的前提下降低成本；(2)充分发挥产品技术优势；(3)具有较强的市场开拓能力和销售渠道管理能力。

77.人才的培养是一个不断实践的动态过程，也就是做事能力的增长。

78.战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“建团队、定战略、带团队”三个方面。如果管理基础扎实，就能调动队伍，做到“令旗飘飘三军勇争第一，令旗退有序。”

79.为什么这个对普通的初创企业不起作用？因为对于这些初创企业来说，其实最重要的是，带领企业走向第一个困境的关键人物其实是领导者。领导在被文化背景打动之前，还是要看物质激励的脸色，也就是你给他多少工资，他才会决定是否和你共事。它们往往是企业成败的关键。