物流案例——德国邮政:扩张战略已征服世界。
是什么把它变成了金子？
德国邮政成功的五个步骤
《金融时报》的理查德？米尔恩在2005年8月采访了李崇文。当被问及德国邮政如何成为欧洲邮政集团时，李崇文圈出了五个成功因素。
实现全球化
巧妙整合
不要为了规模而寻求并购。
像盟友而不是敌人一样对待工会。
善用放松管制
似乎是这样。净收入方面，德国邮政四大业务邮政、快递、物流、金融占比分别为49%、21%、18%、12%。尤其是物流业务的地域分布(以净收入计)，德国、法国、意大利等欧洲国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲和远东澳大利亚分别占12%、11%和6%。
1997市场化改革成功后，由邮政、直销、出版物发行组成的邮政系统和物流系统巧妙地融合在一起。通过一个标准的运作网络，遍布德国的83个标准化检验中心有效地为客户提供服务，并且越来越重视高增长的直销业务。快递部通过欧洲快递德国公司和欧洲快递欧洲公司的全球邮政和国际邮政服务提供覆盖欧洲的快递服务；通过与DHL的合作提供全球业务。
关于物流的第三点似乎有点不合适，但是德国邮政的物流并购很疯狂，但是仔细观察，补充自己的核心竞争力成为了德国邮政物流并购的重点。合并过程与其说是大规模的合并，不如说是公司之间有选择地交换业务部门。其目的是提升核心竞争力，清理合并公司资产。
疯狂的合并和扩张战略
2005年9月21日李崇文在伦敦宣布收购Exel时，套用了登月第一人美国人阿姆斯特朗的那句名言“这次收购是全人类的一步，却是世界物流业的一次大跃进”。
的确，与荷兰邮政(TPG)、瑞士德迅集团(K & amp；n)和其他物流巨头一样，物流集团德国邮政的成功，源于当年欧洲物流并购潮。疯狂的M&A扩张造就了今天的德国邮政。
德国邮政在1990开始进行市场化改革，但最初的物流业务并不是这次改革的重点内容。但随着两德统一，德国正在进入自20世纪80年代以来经济增长最快的时期。由于利润率的上升，越来越多的企业发现规模是成功的因素。此外，20世纪90年代以来，各行业大企业间的并购浪潮和网上贸易的快速发展，加速了国际贸易中货物向全球化的运动。为了适应这种发展趋势，德国邮政暂定在1994设立物流配送部。然而，在物流配送业务发展之初，由于传统业务和设施的限制，德国邮政的物流配送只侧重于制造商和分销商对包裹的存储、分装、运输和投递。
由于邮政企业通过自身努力建立全球投递网络和产品开发尚需时日，不利于现代物流配送市场竞争形势的需要。为了尽快获得竞争实力，邮政运营商进入市场的速度非常关键。在这种情况下，并购成为邮政运营商快速打开全球物流配送市场局面的重要手段。受此启发，德国邮政也开始着力于通过并购来构建物流配送网络，并逐步建立起以欧洲物流配送市场为起点的全球物流配送网络。而这也开启了德国邮政疯狂并购的扩张战略。
1997 65438+2月9日，收购瑞士第二大包裹递送公司PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK的主要股份。
3月25日，1998购买了DHL 22%(后增至25%)的股份，将其快递服务与DHL的全球航空快递网络连接起来。最近增持DHL股份至50.6%，获得控股地位。
1998 65438+2月10，1100美元收购了全球物流配送公司DANZAS。而丹萨斯物流配送公司已经成为德国邮政进入全球物流配送市场的载体。德国邮政以DANZAS为基础，先后收购了欧洲和南美的一些物流配送公司，建立了泛欧陆路运输网络和南美卡车运输网络。
1999德国邮政成立物流部。这个部门为整个物流链的各个环节提供一站式服务和服务。服务包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和定制物流解决方案。
1999年3月8日，从荷兰皇家内德劳埃德收购欧洲运输和配送公司(ETD)，将其包裹分公司并入德国邮政，将其物流和卡车运输业务并入DANZAS。
1999 2009年4月19日，收购了ITG国际快递的主要股份，这是一家专门从事时尚行业的合同物流和配送公司。
1999 4月26日，子公司丹萨斯收购北欧物流配送及国际运输服务商瑞典ASG集团，将其网络与ETD的网络整合。
1999年5月3日收购美国未上市国际出版物发行公司芝加哥黄石国际公司。
10月，1999，165438+与美国航空货运公司AEI签署收购协议，成为全球航空货运服务商。
1999之后，欧洲物流市场规模达到极致。在1999、2000、2002年这几年，欧洲运输物流市场每年都有300多起大大小小的收购、兼并、联盟，几乎每天都有一起发生。2001，物流并购436起。德国邮政自然也不甘落后。从2001到2002年，共涉及22次收购和联盟。这些合并和收购使德国邮政能够通过更大的规模经济降低成本，并成功防止其他竞争对手的敌意收购。于是，当地一家邮政公司通过横向和纵向并购，成为欧洲数一数二的大型物流集团。
长期以来，德国邮政的战略版图中一直缺少美国。2003年收购空客后，这一不足得到了弥补:收购后，DHL已成为美国快递市场第三大供应商。
同时，德国邮政也在考虑进入非核心新兴市场，扩大版图。此外，德国邮政开始关注物流M&A的因素:安全和成本。正如李崇文在上海所说:“如果有合适的企业，我们当然可以考虑。德国邮政收购企业有两个标准:一是收购对象必须强化现有核心业务，并与德国邮政的战略发展相一致；第二，被收购企业的投资回报率应高于15%。”换句话说，德国邮政已经开始考虑采用什么样的投资结构来降低投资风险，以及如何降低企业进入新兴市场的成本。DHL在2004年收购BlueDar就是一个明显的例子——DHL投资53亿卢比(65438美元+2200万美元)控制了印度国内快递公司Blue Dart。这个价格显然远低于华尔街的预测。
抢先进入的扩张策略
收购英国海运后，德国邮政在合同物流业务上的市场份额将是竞争对手的两倍，海运业务也是如此。从此，德国邮政将逐渐摆脱对其核心业务——信件投递的依赖。
长期以来，由于信件快递业务量巨大，德国邮政并没有在车队上投入太多的资金和精力。凭借联邦快递全能宝不同，DHL一直通过提前进入竞争对手没有顾及到的市场来弥补车队的缺口。比如1971进入东南亚；1972进入远东；1973进入澳洲新西兰；1977进入中东；1986进入中国；1989进入越南、蒙古；1990进入古巴、不丹、利比亚；91年进入波罗的海国家和马绍尔群岛；2004年进入印度。
我们应该看到，疯狂的M&A扩张战略、同品牌扩张战略、先发制人的扩张战略、三大扩张战略和巧妙的整合，仅仅用了65，438+00年就建成了当今世界的物流集团。不知道这对我们企业有什么借鉴意义。从这个角度来说，我们应该为已经迈出第一步的中海加油。