风险管理——战略风险案例研究

风险管理是指在具有一定风险的项目或企业中，如何将风险可能产生的不利影响降到最低的管理过程。风险管理对现代企业非常重要。本文结合相关企业案例，分析如何管理和规避战略风险。

在市场不确定性增加的环境下，企业风险管理已经成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》将风险分为战略风险、财务风险、市场风险、操作风险和法律风险。本文梳理了战略风险的案例分析，希望对广大企业有所借鉴。

摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场份额从1995年的60%以上下降到2007年的12%！

10年前，摩托罗拉始终是领先前沿技术和优秀模式的代表，享有全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它曾经每10年创造一个工业领域，有的甚至10年创造两个。公司成立80年来，先后发明了汽车收音机、彩色电视显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、传呼机、手机，并通过了“六适马”质量管理体系认证。先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等产业，在各个领域久久没有找到对手。

然而，这样一家历史悠久的公司，2003年手机品牌竞争力排名第一，2004年被诺基亚超越后排名第二，2005年被三星超越后排名第三。

2008年5月，市场研究公司IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能会在2008年底前失去其在北美市场份额的第一位。摩托罗拉的季报还显示，2008年第一季度，全球手机销量下降39%，手机部门亏损418亿美元，与去年同期相比增长80%。

输给了“铱星计划”

为了抢占世界移动通信市场的主动权，实现在世界任何地方使用无线移动电话通信，以摩托罗拉为首的一些美国公司在政府的帮助下，在1987中提出了新一代卫星移动通信星座系统——铱星。

铱星系统的技术进步在当前卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星可以通过星际链路直接传输信息，使得铱星系统的用户可以不依赖地面网络直接进行通信，但这也造成了系统风险大，成本高，维护成本比地面高得多。整个卫星系统的维护费用一年就要上亿美元。

没有人能否认铱星的高科技含量，但这个由66颗高科技卫星编织的世纪末科技童话，在商用之初就将自己定位为“贵族科技”。铱星手机的价格高达每部3000美元，外加高额话费。开业前两个季度，仅在全球就发展了654.38+万用户，使得铱星前两个季度的亏损达到6543.8+0亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

营销策略失误

1，失去了产品开发的方向。

不考虑手机的细分发展，只靠V3三年。没有人会否认V3作为经典手机的地位。得益于V3，摩托罗拉2005年全年利润增长102%，手机出货量增长40%，摩托罗拉品牌复兴。V3虽然复兴了摩托罗拉，但也让摩托罗拉看到了重新夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过于陶醉于V3带来的市场成功。根据赛迪顾问的研究，2005年以前是明星机型的天下，一部明星手机平均能畅销2-3年。2005年之后，手机市场已经成为细分市场的天下，手机行业在智能、专业摄影、娱乐等方向已经被极度细分，但摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅推出了13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款，诺基亚也有37款。

2、价格跳水快，自毁品牌形象。

在新产品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户称摩托罗拉的手机为“跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时6000多元的高端时尚款，跌入4000多元的白领消费群体，再到2000多元的普通时尚消费群体，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让很多高端用户无法接受，同时质疑V3的定位，导致对摩托罗拉品牌完全失去信任。

3.推广没有突出卖点的产品。

随着手机厂商的培育和自发发展，手机消费者的需求变化越来越飘忽不定。消费者对手机的要求不仅仅局限于外观，苛刻的消费者开始更加关注手机的配置、功能特点等内在技术因素。擅长技术的摩托罗拉本不应该在技术上让消费者失望，但现实还是让消费者失望了。从手机零售店列出的明显参数来看，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率和内存几乎落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自V3推出以来，摩托罗拉发布的大部分新手机，无论是U系列、L系列甚至K系列，都永远抹不去V3的影子，尤其是它的金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计确实很经典，但是经典的东西如果无数次反复拿出来，也会造成消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机的用户。

组织结构无法支持战略的发展。摩托罗拉是一家非常重视产品规划的公司。此前，摩托罗拉每次开发新产品，通常都会提前几个月预测消费趋势。然而，在快速升级的手机行业，制造商很难提前几个月预测消费者的需求。

此外，摩托罗拉是一家以技术为导向的公司，拥有强大的工程师文化。这种公司通常以自我为中心，只做“技术”，这就导致了摩托罗拉虽然有专门收集消费者需求信息的营销部门，但在以技术为导向的企业文化中，消费者需求很难被更愿意花大量精力在那些复杂系统开发上的R&D部门真正倾听，这就导致了R&D与市场需求的脱节。

此外，摩托罗拉内部产品规划策略不统一、不稳定，也使得上游零部件采购成本降不下来。摩托罗拉的每一款车型都有一个全新的平台，大部分平台都不通用，这就给生产、采购、策划带来了困难。对于世界顶级通信设备商来说，同时运营系统设备和手机终端似乎是一个“不可能完成的任务”。

摩托罗拉高级副总裁吉尔莫(Guilmault)曾说:“摩托罗拉内部有一种‘岛国传统’，急需改变。外部环境变化如此之快，用户的需求也越来越苛刻。现在你需要成为整个反应系统的一部分。”

风险管理的常用方法有:

规避风险:被动规避风险。比如可以出售房屋避免火灾，可以利用陆路交通避免航空事故。因为以下问题，一般不使用。

可能会带来额外的风险。比如航空运输转陆路运输，虽然避免了航空事故，但是面临着陆路运输工具发生事故的风险。

会影响经营目标的实现。比如为了避免生产事故而停产，企业的利润目标就无法实现。

风险防范:采取措施消除或减少导致风险的因素。比如为了防止仓库被淹，增设防洪闸门，加高防洪堤，可以大大减少洪水带来的损失。

自保风险:企业自担风险。这些方法是:

小额亏损计入生产经营成本，发生亏损时由企业收益弥补。

对频率高、强度大的风险建立意外损失基金，在发生损失时用其进行补偿。问题是挤压了企业的资金，降低了资金使用效率。

对于较大的企业进行风险管理，建立专业的自保公司。

转移风险:在风险发生之前，通过出售、转移、保险等方式转移风险。

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