华为的股权激励是什么？
第一，创业期的股票激励
华为一方面需要大量资金进行市场拓展和规模扩张，另一方面需要大量科研投入来打压竞争对手，而且由于当时的民营企业性质，融资困难。
因此，华为优先考虑内部融资。内部融资不需要支付利息，因此存在较低的财务困境风险，也不需要向外部股东支付较高的回报率，还可以激励员工努力工作。
1990年，华为首次提出了内部融资和员工持股的概念。当时股价为每股10元，税后利润的15%作为股权分红。当时华为员工的工资是
工资、奖金和股票分红在数量上几乎相等。其中，股票是在员工入职一年后，根据员工的岗位、季度业绩、资历等因素进行分配，一般由员工使用。
工人年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不足以分配股份，公司帮助员工获得银行贷款购买股份。
华为通过这种方式融资，一方面降低了公司的现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳定了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”
城”，1.995年销售收入达到1.5亿人民币，1.998年市场拓展至国内主要城市。2000年在瑞典斯德哥尔摩设立研发中心，在海外市场销售。
金额达到1亿美元。
二，网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT行业一蹶不振，融资空前。2001年末，受网络经济泡沫影响，华为迎来了发展史上的第一个冬天。此时，华为开始实施名为“虚拟限售股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象的一种虚拟股票，据此激励对象可以享有一定数额的分红权和股价增值权，但没有所有权和投票权，不能转让和出售，离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维持了华为管理层对企业的控制能力，不会导致一系列管理问题。
华为还实施了一系列新的股权激励政策:
(1)新员工不再派发每股一元的长期不变股；
(2)老员工的股票逐步转化为期货股票；
(3)未来员工期权收益的大头不再是固定分红，而是期货股对应的公司净资产增值部分。
期权比股票更合理。华为规定，根据公司的考核体系，员工获得一定数额的期权。期权的行权期为4年，每年赎回金额为1/4，即假设有人在
2001年，他得到1万股，当年股价为1元/股。2002年以后，他可以选择四种方式逐年行权:套现差价(假设2002年股价涨到2元，他可以获利25。
10000元)，以1元/股的价格入股，扣留后兑现，放弃(即什么都不做)。从固定股票分红到“虚拟限制性股票”的改革，是华为的激励机制从“包容性”原则转变为“关键激励”
“激”的变化。降低应届毕业生的基本工资，扩大员工之间的收入差距，就是这种变化的体现。
第三，非典时期的自愿减薪运动
2003年，未能挺过泡沫经济的华为受到SRAS的重创，出口市场受到影响。同时，与思科的产权官司直接影响了华为的全球市场。华为以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层买断，稳定员工队伍，共同渡过难关。
2003年的配股与华为以往例行的年度配股有三个明显的区别:一是配股金额非常大，平均接近员工现有股份的总和；第二，兑现的方式不同。
即使不离职，每年也可以选择一定比例兑现。普通员工每年现金比例不超过个人总股本的1/4，对于持股较多的核心员工，每年可以兑现。
比例不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即分配给关键员工的股份数量大大超过普通员工。
配股有三年的锁定期，三年内不允许套现。如果员工在三年内离职，分配的股份将失效。同时，华为还采取了员工购买虚拟股权的政策。
部分配套措施:员工只需拿出所需资金的15%，其余部分由公司以银行贷款的形式解决。此后，华为实现了销售业绩和净利润的快速增长。
四。新一轮经济危机中的激励措施
2008年，由美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成了巨大损失。
面对经济危机的影响和经济形势的恶化，华为启动了新一轮股权激励。2008年6月5438+2月，华为发布“配股”公告。本次配股的股价为每股4.04元，年利率超过6%，几乎覆盖了所有在华为工作一年以上的员工。
因为这种配股是“饱和配股”，即不同的工作级别匹配不同的持股比例，比如13级别的员工最高持股2万股，14级别的员工最高持股5万股。大部分都在华为。
该部的老员工没有参与配股，因为他们的股份已达到其水平持股的上限。一些内部人士估计，华为在2006年拥有约20亿股内部股份。
按照上述规模，配股规模预计为654.38+0.6亿~ 654.38+0.7亿股，因此是华为内部员工股权结构的一次大规模改造。这次分配与前一次相似。如果员工没有足够的资金实力直接用现金从公司购买股份，华为会以公司的名义向银行提供担保，帮助员工购买公司的股份。
华为股权激励的历程表明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成良性循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值。同时，与股权激励同步的内部融资可以提高公司的资本比例，缓冲公司紧张的现金流。
华为股权激励成功的原因是什么？
第一，双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人不可能同时是管理和技术专业人员，但两个岗位的薪酬待遇差别会直接影响科技人员的努力程度。为了解决这一困境，华为设计了资历双向晋升通道。
新员工从基层业务人员做起，然后成为骨干。员工可以根据自己的喜好选择管理者或技术专家作为自己未来的职业发展路径。获得高级职位
权衡之前，基层管理人员和核心干部、中层管理人员和专家的薪酬是一样的，同时两个职位可以相互转换。说到高级经理和高级专家的职位，经理的职位
专家和专家的立场是不能改变的。管理者的发展方向是职业经理人，而高级专家的职业是专业技术人员。
华为的双向就业渠道考虑到员工的个人发展偏好，给予员工更多选择，技术职能和管理职能同等考虑，帮助员工成长。除了双向资格
在晋升通道之外，华为有一位新员工的导师，在工作和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干后，还会配备一名经验丰富的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和量身定制的导师制度，可以有效帮助员工成长，降低优秀员工的离职率。
第二，注重人力资本的价值，稀释大股东的比例
股权激励不是万能的，当股权激励的力度不够大的时候，股权激励的效果是相当有限的。起初，华为的股权激励偏向于核心的中高层技术和管理人员。随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东股权，扩大员工持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重也体现在华为的基本法中。该定律指出:“我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们用这个转化成资本。
这样，劳动、知识和企业家的管理和风险的累积贡献才能得到体现和回报；利用股权的安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制，使公司可持续发展。
很长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为对人力资本的重视还体现在对研发的投入上。华为每年将销售收入的10%投入科研，是国内高科技企业平均科研投入的两倍多。在资源分配上，华为认为管理的任务是让最优秀的人拥有足够的权限和必要的资源来实现分配给他们的任务。
第三，薪酬体系不同
要通过薪酬体系达到激励的目的，首先要建立一个不同的薪酬体系。通过股权激励，华为不仅成为了大多数员工的公司，也拉开了员工薪酬与收入水平的差距。随着华为这几年的发展，分红比例大幅上升，分红对员工收入的影响因子已经达到30%以上，这对员工来说是非常鼓舞的。
除了薪酬结构，股权激励需要有激励性，绩效考核需要公平。华为在绩效考核中采取定期检查、实时更新员工工资的措施，员工没有
你需要担心你的努力没有被管理层发现，只要你努力。华为的这一措施保证了科研人员相对简单的竞争环境，有利于员工的发展。华为的股权分配依据是:可用
持续贡献，突出人才、道德、风险。股权分布向核心和骨干倾斜，要求股权机构保持动态理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为对领导的考察也是从三个角度进行，即领导的个人表现、上级的看法和领导与领导的关系。
同级员工与下级员工之间的关系。领导上任前必须通过半年的员工考核。业绩好只意味着工资高，不代表他们会升职。这样的领导晋升机制，从道德和利益的角度进行约束。
领导的个人权利，更多的是表现出对下级员工意见的尊重。
第四，未来前景可观
股权激励不是空谈股权，股权激励成功实施的关键是实现未来的发展和分红。在行业内，华为领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内在。
股权激励实施的经济保障。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场排名全球第三。华为的产品和解决方案已经在全球超过100个国家得到应用，服务于。
全球50大运营商中的36家。2008年，多个通信行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%来自国际市场。
华为过去的现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股票近年来实现了大幅升值。
2002年，华为宣布当年虚拟限制性股票的行权价格为2.62元，2003年为2.74元，2006年达到3.94元，2008年也是这个数字。
进一步提高到了4.04元。员工年回报率达到了25% ~ 50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股票的重要原因。
启蒙运动？
作为通信行业的领军企业之一，华为独特的狼性文化和任的个人魅力是其他企业难以复制的。不过，我们还是可以从华为的股权激励中得到一些启示:
一是重视人力资本，积极实施股权激励。
对于一些掌握了核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自己掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的回报。那么企业不仅面临人才流失的影响，还面临失去市场份额的风险。
但是，股权激励并不是任何时候都对员工有吸引力。如果员工对企业的管理水平不满意，或者对企业前景悲观，股权激励更多的是给员工拉风。
风险。因此，企业要不断提高管理水平，在利润和发展可观的时候，适时进行股权激励，让员工承担风险，享受利润，增强企业战斗力，实现跨越式发展。
对于一些盈利模式好、发展快的企业，实施股权激励有利于稳定员工，增加竞争优势。
但对于一些未来前景较好，但目前经营状况并不明朗的公司，如果大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力，激发他们的潜力。
第二，保证员工的职业发展空间。
对于一些刚起步的企业，要根据企业的特点和对技术人员的依赖程度，合理设计技术人员和管理人员的薪酬。对于一些技术依赖度高的公司，中国
对于其资历的双向晋升通道，保证员工的发展空间是一个不错的选择。中国南车借鉴华为双向晋升渠道后，合理解决了技术人员想成为管理者的问题。
同时也使得企业的人才结构更加稳定。
第三，危机期间，开放股份，保留核心，开放市场
在经济危机时期，很多企业的人才流失并不是裁员，而是当员工预期企业未来业绩不佳时，主动选择离职，以便有更多机会找到更好的工作。所以，
用股权激励员工一方面增加了员工的主人翁意识，另一方面也有利于降低员工的离职率。同时，股权激励是一种基于未来利润水平的激励模式。该公司不仅
实施股权激励，还应积极开拓市场，提高市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
第四，削弱管理部门的权利
对于高科技企业来说，如果管理层过多干预科研部门，必然会导致科研人才的不满，影响员工的工作情绪。合理定位管理部门的职责，一定程度上弱化管理。
用户的权利和畅通沟通渠道的发展有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另一个作用是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最重要的。
痛的问题，缺乏对绩效考核的监督，不利于良性办公室文化的发展。华为对干部提拔的立体考核和半年考察，值得现有高科技企业借鉴。