薪酬管理的意义是什么？
企业薪酬管理的意义薪酬管理是指企业对员工完成的工作或已经提供或将要提供的服务所支付的报酬或收入，由集体协商、协议或国家法律、法规或政策确定，以个人劳动合同为基础。在现代企业的人力资源开发与管理中，薪酬是最敏感的问题，薪酬方案是否合理直接影响着企业管理目标的实现和员工工作积极性的高低。设计一个合理的、有竞争力的薪酬体系是一项非常重要的工作。薪酬设计不是简单的讲收入，而是指薪酬体系的合理性、合法性和适宜性。一个科学、系统、合理的薪酬体系能有效激发员工的积极性，调动劳动者的积极性；而不合理的薪酬制度会导致高薪低效，高薪不留人，阻碍企业和员工的发展。企业如何让员工关心自己的薪酬，让员工从薪酬中获得最大的满足感，进而提高企业的效率？笔者试从以下两个方面进行探讨。
一，合理薪酬体系的特征
一个企业合理的薪酬体系应该具有竞争性和激励性，一般应具备以下特征:
1.薪酬必须公平，体现多劳多得的原则。
薪酬涉及企业每个员工的切身利益，容易引起员工的不满和不公平。在薪酬体系设计中体现内部公平性非常重要，它极大地影响着员工的满意度和忠诚度，员工的积极性和进取精神，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。员工会横向比较自己的劳动报酬和别人的比例，也会纵向比较自己现在的劳动报酬和自己过去的劳动报酬的比例。比较的结果是，如果两个比例相等，就会产生公平感；如果两个比例不对等，就会有不公平感。一个人和另一个用来和他比较的人之间的回报和投入的比例应该是平衡的。如果人们觉得他们的报酬不合适，他们可能会不满意，减少产出的数量或质量，或者离开组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能会继续以同样的产出水平工作。如果人们认为个人的回报大于他们认为的公平，他们可能会更努力地工作。企业的人力资源部门不可能在这一点上让所有员工都满意，但必须尽力做到公平。
2.薪酬体现人性化原则。
企业在设计薪酬时，要体现人性化管理的原则，满足员工的利益，以制度管人，以亲情暖人。让员工心情愉快的工作，会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾经说过？为了让员工心中有一个公司，公司必须时刻为员工着想；要让员工爱公司，公司首先要爱员工？这是海尔人性化原则的体现。
由于企业内部各岗位员工的工作性质不同，所要求的素质也不同，对员工的要求也不尽相同，所以薪酬具有适合人的特点。
第二，构建合理的薪酬体系
在构建具有竞争力和激励性的薪酬体系时，应考虑以下几个方面。
1，提供有竞争力的薪资
企业应该给员工提供有竞争力的薪酬，让他们一进企业就珍惜这份工作，全力发挥自己的技能。支付较高工资的公司最能吸引和留住人才，尤其是那些优秀的员工。对于行业龙头公司尤为必要。更高的薪酬会带来更高的满意度，随之而来的是更低的离职率。一个结构合理、管理完善的绩效薪酬体系，应该能够留住优秀的员工，淘汰绩效差的员工，即使这需要公司付出相当大的替代成本。此外，企业组织还必须奖励员工，因为这将使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证有竞争力的薪酬，企业可以参考公司的薪酬调查，帮助保证自己的薪酬在市场上保持竞争力。
2.注重内部奖励。
事实上，薪酬可以分为两类:外部和内部。外在薪酬主要指:企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及同事和上级的认可。内部奖励是相对于外部奖励而言的，是基于任务本身的奖励，如胜任感、成就感、责任感、关注度、影响力、个人成长和对工作的有价值贡献等。事实上，对于知识型员工来说，内部薪酬与员工的工作满意度有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力和人力资本流动政策做好内部薪酬，让员工从工作本身获得最大的满足。这样企业减少了对好的薪酬体系的依赖，转而满足和提升员工，让员工更加依赖内部激励，也使企业摆脱了只靠金钱激励员工，再一次加薪的循环。
3.实施基于技能的薪酬。
基于个人技能的评价体系是根据员工的能力来确定员工的工资，工资标准从最低技能到最高技能分为不同的等级。以技能为基础的系统可以在更换工作和引进新技术方面带来更大的灵活性。当员工证明自己能够胜任更高层次的工作时，薪酬自然会增加。此外，基于技能的薪酬体系也改变了管理导向。实行技能型薪酬后，管理的重点不再是限制任务分配使其与岗位级别一致。相反，充分利用员工的现有技能将成为新的焦点。这种薪酬体系最大的好处就是可以传递信息让员工关注自身发展。
该系统在评估具有强岗位技能要求的专业技术人员时非常有效。使用这种制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人士安心工作，而不是寻求报酬高但不擅长的管理岗位，从而降低优秀技术专家流失和接受不良管理者的风险。
4.加强沟通，开放薪酬体系。
现在，一些企业采用秘密工资制度。加薪或奖金发放的不公开，让员工很难判断薪酬与绩效之间是否有联系。还有，信任问题也是存在的。人们看不到别人的报酬，不了解自己对公司的贡献倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。这种封闭的制度会伤害人们的平等意识。对于通过努力获得报酬的员工，要让他们相信相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和信誉，那么员工对薪酬体系的信任就会降低。
因此，管理层和员工可以相互沟通意图，并开放相关的薪酬信息，如薪酬的变化范围，平均业绩的增长和获得奖金的员工，这可以使薪酬制度更有效，员工激励效果更好。
5.让员工参与薪酬体系的设计和管理。
许多公司的实践结果表明:与没有员工的绩效薪酬制度相比，让员工长期参与薪酬制度的设计和管理是非常令人满意和有效的。员工更多地参与薪酬体系的设计和管理，无疑有助于形成更适合员工需求、更符合实际的薪酬体系。在参与制度设计的过程中，沟通薪酬政策和目的，促进管理者和员工之间的相互信任，可以使存在缺陷的薪酬制度更加有效。
绩效考核如何与时俱进，达内？Dana Minbaeva不知道她今年的职业评估会是什么样。我都不知道会不会被评价。她的组织允许团队领导自由试验，然后决定是否改变他们的绩效评估方法。
这是恰当的，因为明巴耶娃教授正在为哥本哈根商学院研究绩效评估和员工反馈。
她的雇主不是唯一一个修改员工评级和评估系统的人。在过去的三年中，许多企业已经宣布(或已经改革)了他们的绩效评估系统，包括通用电气、微软、德勤、埃森哲和思科系统。
评级系统首当其冲。员工长期抱怨他们造成了？评级和解雇？流程？钟形曲线上得分最低的人将被迫离开。进而会导致团队成员和同事之间的恶性竞争。一位来自微软的工程师在2012告诉名利场:？负责该功能的人会公开破坏他人的努力。？一年后，微软放弃了强制评级系统。
即使没有它？毒性？评级系统也可能令人困惑。英国一家咨询公司的团队负责人说，他被要求从三个方面给员工打分。？坦白说，有两个方面我一直不明白，不管我和人力资源部讨论过多少次。。
然而，即使这种粗糙的评级系统正在消亡，雇主仍然不知道哪种系统可以取代它们。他们担心的是如何收集足够的信息来决定薪水和晋升。
绩效管理的整体未来更容易预测，但年度职业评估正在迅速消失。即使它幸存下来，也正在变成一个持续反馈的过程。很多情况下，灵感来自于自下而上？敏捷？产品开发，在此期间会定期评估实现目标的进度。
阿什莉。古道尔先是在德勤引入了一个新系统，后来去了思科领导一个类似的项目。他说公司不会再问你是五级评级还是七级评级，或者年度考核？他们着眼于整个系统。？曾经，思科没有任何传统流程:你可能根本不做，但天没有塌下来。？
改变的一个原因是填表和钟形曲线分析的效率极低。德勤首席人才官迈克？迈克·普雷斯顿说:？我们花了太多的时间来提议、辩论和交流一个评级，以至于我们真的没有时间来培养人才。？
埃森哲的CEO去年引起了一波好评，当时他说这家咨询公司？你会取消过去做的90%的事情吗？。每年每个员工有21小时，公司总共有800万小时专门用于绩效管理。其中16小时只是在履行流程。
然而，企业并没有试图追回所有浪费的时间。他们想重新配置这些时间。通用电气(GE)绩效管理专家贾尼斯？工业集团董事贾尼斯·森佩尔说，工业集团的经理们现在花更多的时间？引导和推动组织内部的决策，这与前CEO杰克？与杰克·韦尔奇相比，谁敦促经理们画画？活力曲线？并强制任何团队中表现最差的10%员工离职。
改革者认为，更年轻的员工更愿意使用移动应用来定期衡量和更新他们的绩效和目标，而不是等待12个月。销售目标设定软件的BetterWorks创始人克里斯？克里斯·达根争辩道:？想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追踪器)只在年底给你发邮件。？
德勤和思科是基于咨询公司马库斯？Marcus Buckingham开发的方法引入了绩效考核项目，管理者采用一套组合方法，包括常规？注册？、快速员工参与度调查和季度绩效？快照？。Ge叫定期讨论？联系？；非正式反馈会议叫什么？洞察力？。
透明度是最新评估方法中的另一个常见元素。埃森哲希望在今年年中之前对其37.3万名员工进行全面调整，要求所有团队分享优势，就工作重点达成一致，并根据公众对工作进展的评估进行调整。
该公司还试图将反馈和绩效评估的责任下放给较小的部门，认为同事更善于迅速找到落后者并做出回应。
埃森哲启动了一个试点项目，将薪酬决定权交给各个团队，其中一些团队只有30人。集团首席领导兼人力资源官Erin？Ellyn Shook承认:这是我过去感到有点紧张的地方，因为我们不希望奖励变得不规则。？
批评者质疑这些改革是否专注于正确的问题，因为人类喜欢反馈和讨厌评级的事实并不新鲜。推动日本制造质量革命性变革的美国管理专家威廉？爱德华兹？W. Edwards Deming在上世纪80年代写道，评级？培养短期业绩，搞砸长期规划，滋生焦虑，破坏团队合作，鼓励对抗和政治？。
戴明的追随者认为，公司应该纠正有问题的工作方式，而不是纠结于注定要有不同的个人表现。凯丽，戴明学院顾问兼咨询师？凯利·艾伦说正式的评级系统应该被废除。一旦你听到你在五分的尺度上得了三分，你就听不到别的了。？
通用电气正在收集3万名员工的意见，他们最近尝试了一个没有评级的世界。Semper说它的新性能谈话？声势浩大？人们认为评级可能会破坏这一进程。按照一般惯例，她认为团队领导会有更多适当奖励员工所需的数据。同样的想法启发了思科和德勤的项目，这些项目制作了关于团队绩效的散点图，而不是个人数字，让经理们发现异常的价值，更公平准确地评估个人绩效。
然而，人们可能很难改变他们的旧习惯。埃森哲的反馈显示，团队领导仍然希望有一个框架来帮助他们分配工资，舒克称之为？栅栏？。
有些团队领导是在旧体制下成长起来的，他们可能会抵制这种改变。一家大型欧洲公司的人力资源主管表示，习惯于旧系统的经理们只使用新的持续反馈工具来记录传统的年度评估。SAP SuccessFactors的Steve提供了这样的工具。史蒂夫·亨特说，一家公司在废除评级制度后，在重组员工方面遇到了麻烦。他说:？他们终于问了？可以用涨薪作为代表吗？这太疯狂了。？
明巴耶娃教授说，只要绩效管理机制符合企业战略，大家都认同，他们的具体结构并不重要。她指出，丹麦的管理者已经使用了MUS？丹麦人？员工发展讲座？的缩写？这个结构。他们看到跨国公司的改革方案，耸耸肩说，有什么新鲜的吗？。对于她在商学院的绩效管理实验，如果他们最终决定采用略有不同的体系，我不会感到意外？。
绩效考核的七个问题:如果你问一个企业的各级管理者，企业的管理难点在哪里，相信大家都会说，企业最难的是如何做好绩效考核。事实上，现在很多企业，尤其是一些民营企业，绩效考核流于形式，要么是摆设，要么是鸡肋，很难达到预期的绩效考核效果。那么，绩效考核流于形式存在哪些问题呢？我来说说我自己的经历。
第一，混淆绩效考核和绩效管理。
绩效考核和绩效管理是完全不同的概念。有很多企业不知道什么是绩效考核，什么是绩效管理，把两者混为一谈。绩效考核是对企业的一种考核方式，目的是评价主要经济技术指标的完成情况，然后与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营活动的指导思想，一切管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的误解导致了执行上的混乱。
第二，将考核结果用于员工评价。
很多企业用绩效考核的结果来评价员工，这是绩效考核走入死胡同的主要问题。对性能的评价，主要针对？事情？评价，不对？人？评估和评价。企业中的很多？事情？有些可以用财务数据衡量，有些不能用财务数据衡量。比如新拓展的业务领域，比如推进管理的规范化，这些工作不能单纯以业绩来评价，更不能以个人来评价。如果用绩效来评价个人，绩效指标只是员工评价的一个方面。绩效考核对吗？组织？行为评估，不对？员工？行为评估。
第三，把责任推给人力资源部。
企业的绩效考核不是哪个部门的事，而是企业相关部门* * *负责的工作。一般应成立企业绩效考核委员会或绩效考核领导小组，由相关部门人员组成。如果只把绩效考核推给人力资源部，这个工作肯定做不好。绩效考核的内容应由相关专业部门根据专业管理分工提出。
第四，过度扩大绩效考核的作用。
绩效考核的主要目的是什么？有两点:一是调动大家的积极性，二是合理分配薪酬。很多企业把绩效考核的作用无限放大，把绩效考核上升到企业的战略层面，把绩效考核作为提高企业绩效的关键要素，把这个绩效不仅看作个人绩效，也看作部门绩效和企业绩效。其实如果企业的业绩可以通过考核来实现，那做企业就太简单了。
第五，设定过高的绩效考核指标。
设置考核指标不能拍脑袋。指标太低不合适，指标太高也不合适。指标的设定必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参考企业历史最好水平、同行业平均水平、企业内外其他因素进行系统考虑和科学设置。把一个指标定得太高，不仅起不到激励作用，还会挫伤大家的积极性，因为一个高不可攀的指标就好比水中月，镜中花。
第六，设定的绩效考核周期过长。
有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至确定为一年。如果是这样，这样的绩效考核肯定不会到位。如果考核周期过长，不与每月工资奖金挂钩，起不到及时激励约束的作用。一年的整体表现是基于每个月的表现。如果不能关注每个月的绩效，那年度绩效考核的意义何在？最好按月进行绩效考核，这样可以及时发现生产经营中的问题，并根据考核结果及时纠正。
七是既定的绩效考核指标过多。