企业并购的历史发展综述

第一波并购浪潮以横向并购为特征

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，极大地促进了社会生产力的发展，为铁路、冶金、石化、机械为代表的行业大规模并购创造了条件。很多各行业的企业通过资本集中形成了大规模的垄断公司。1899年美国M&A高峰期，企业并购数量达到1208，是1896的46倍，收购资产金额达到22.6亿美元。在M&A 1895到1904的高潮中，美国75%的公司因并购而消失。

在工业革命的发源地英国，M&A的活动也显著增加。在1880-1981年间，665家中小型企业通过兼并形成了74家大型企业，垄断了主要工业部门。

后资本主义国家德国的工业革命完成的比较晚，但企业的兼并重组也发展很快。1875年，德国出现了第一个卡特尔。通过大规模的并购活动，在1911增加到550-600，控制了德国国民经济的主要部门。在这一波并购浪潮中，各行各业的大企业市场份额迅速增加，形成了比较大规模的垄断。

以垂直并购为特征的第二次并购浪潮

第二波M&A发生在20世纪20年代(1925-1930)。那些在第一波M&A浪潮中形成的大企业继续推行M&A，进一步增强了他们的经济实力，扩大了他们在市场中的垄断地位。这一时期M&A的典型特征是垂直M&A，即一个部门的所有生产环节统一在一个企业联合体中，形成一个垂直的信托组织，产业结构从罗昂开始变化。在M&A的第二次浪潮中，M&A 85%的地区属于垂直M&A..通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门市场被一家或几家企业垄断的局面。

以混合并购为特征的第三次并购浪潮

20世纪50年代中期，第三次M&A浪潮出现在主要工业国家。战后各国经济在四五十年代后逐渐复苏，60年代迎来经济发展的黄金时代。主要发达国家进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成果得到广泛应用，社会生产力迅速发展。在此期间，以混合并购为特征的第三次并购浪潮到来，其规模和速度超过了前两次并购浪潮。

以财务杠杆并购为特征的第四次并购浪潮

20世纪80年代兴起的第四次M&A浪潮的特点是融资M&A，规模巨大，数量众多。1980-1988期间，企业并购总数达到20000起，在1985年达到顶峰。

多元化相关产品中“战略驱动”的M&A取代了“混合M&A”，不再是第三次M&A浪潮那样的不相关产品的简单M&A。本次M&A的特点是:融资M&A是企业M&A的主要形式，交易规模空前；M&A企业范围扩大到外国企业；存在小企业与大企业合并的现象；金融部门促进了合并和收购。

第五次全球跨国并购浪潮

20世纪90年代以来，经济全球化和一体化不断深入发展。在此背景下，跨境M&A作为外商直接投资的方式之一，已经逐渐取代跨境创造，成为跨境直接投资的主导方式。据统计，1987年全球跨境M&A仅为745亿美元，1995年达到1510亿美元。美国企业的M&A价值达到4500亿美元，这个数字在1996上半年达到2798亿。

2000年，全球跨境M&A达6543.8亿美元+0654.38亿美元+043.8亿美元。但自2001以来，受欧美经济增速停滞和下滑以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现放缓迹象，但从中长期来看，跨国并购仍将继续发展。

关于并购有哪些误区？目前我国的兼并重组方式很多，审批流程复杂、央企兼并地方企业、外资并购金融支持薄弱等。因此，政协委员李剑阁建议简化并购审批流程，全国工商联M&A协会会长王伟建议M&A和重组“国进民退”，外储拨出一块支持中国企业海外并购。

证监会上市部副主任欧阳华泽认为，“过桥贷、M&A贷、M&A基金的支持力度还是很有限的，审批流程涉及各主管部门审批链条长，管控多，与市场化运作有冲突”。这是中国式的兼并重组，笔者认为有四大误区。

误区一，央企兼并重组地方国企，被我国解读为“国进民退”。央企热不热地方国企无权决定，地方政府说了算。这种重组兼并只是大规模的，并没有提升技术、管理、品牌。地方政府视其为“大款”。这样以后地方税收就稳定了。

地方政府考虑的是地方税收的稳定和规模，不考虑这次重组合并的效果，而央企不考虑效果，只要规模。而且央企之间的并购总数在逐年减少，好像市场份额高了，规模大了，自然会降低成本，提高业绩。其实这是一个误区。再来看看钢铁行业的重组兼并。有的只是换个牌子，拼凑语句。所有的企业还是和以前一样。有什么用？这是个笑话。

误区二:中国企业，尤其是资源类企业，海外有原材料，国内重组无法创造原材料。还不如去海外买矿产，需要国内信贷支持。这种并购其实是针对目标公司在次贷危机前的股价和现在的股价，发现股价跌了很多，便宜很多。这是一个难得的机会，出价低。另一方面，矿产价格涨得太多，好像早买矿产早受益。

笔者认为，这种“两头挤压”的紧迫感迫使企业加大海外投资。我们从去年学到了这种心态，当时中国的海外投资在全球范围内收缩，而中国却在加速并购。问题是，这种心态正确吗？笔者认为，这是高管陷入“肉搏战”，只看到整体部分和眼前的未来的一种心态。这种心态注定要失败。

根据本期《哈佛商业评论》封面文章，本文对1980-1982、1990-1991、2000-2002三次衰退中的4700家上市公司进行了比较研究。从总量上看，衰退前的公司只有10%会在衰退后再次繁荣，90%不会繁荣。

既然90%的企业在衰退后无法繁荣，那就意味着困境企业90%的并购都失败了，并购的机会都在经济危机后出现的新业态的企业，但是过去海外企业的单位收购价格和现在的单位收购价格之间的差距在高管心中，这是思维惯性造成的，导致失败率上升。

因此，M&A公司高管的计划基本上会被枪毙。正是因为他们太熟悉被收购业务部门的成本价和现价，才是犯错的根本原因。因此，企业的并购重组应邀请企业外部的专家和顾问制定策略，避免滑入熟悉的缺口价格，使并购失败，这在同行业竞争对手之间的并购中经常发生。

神话3:重组和M&A总是基于他们自己的企业哪里弱，或者他们缺少什么。他们都犯了大忌。他们重组合并的不是产品，而是企业。这种重组并购有泡沫，买企业不买产品，买目标企业无关资产。这不是泡沫是什么？不溢价的整体出价是多少？此外，收购后需要进行二次投资来整合核心资产，这对于非核心收购的资产来说成为负担。因此，重组并购应从企业层面向产品层面推进，从而走出误区。

误区四，并购永远是企业老板们联手作战的冲动，当局者迷。事实上，并购重组需要“两面三刀”。什么是两面？任何海外国家都呈现出与中国非同质的经济环境。利率、汇率、文化、习俗、温差造成的环境不同，收入不同造成的消费不同，基础设施不同导致物流、电力、交通、劳动法不同。根据商务部对在华境外企业的统计，只有三分之一是盈利的，三分之二是不成功的。

显然，国内并购的成功率更高，因为是同质企业的并购重组。三刀是什么？国内企业大多选择自己的核心技术来获取核心技术。事实上，从丰田的召回来看，过于先进的技术可能会面临整合盲区，导致技术获取失败。依靠自身经验的R&D技术可能有更强的生命力，比如中国高铁。我们做什么呢在我看来，M&A不仅关乎技术，还关乎同质竞争企业的相同产品及其销售渠道。这种M&A的目的是买什么不缺，但什么都不缺，这是第一刀。

第二刀是踩准海外并购中汇率周期和股市周期的最佳组合，先在二级市场买入标的股票，再宣布并购，实现完美组合。第三把刀是放弃企业并购缺少的东西，而是把企业出口的东西放到海外生产。这是并购的第三刀，是以海外分公司为中心替代出口切入外贸摩擦和海外原材料的第三刀。而国内企业买矿石运进来，增加海运费和出口量，增加摩擦的频率和量，显然是一种误解。

综上所述，国内M&A不仅不市场化，而且在企业层面而非产品层面卷入大规模M&A，在“肉搏战”的失败和缺乏全球前瞻性思维，在缺什么买什么而不是缺什么的误区，在对“两面派”并购缺乏理解和前瞻性的金融技能，所以中国式并购要缓一缓，先打好理论和前瞻性金融科技的基本功。没有内涵，怎么可能有很高的并购成功率？