梁亮胜的创业历程
梁亮胜和他同时代的人有相似的经历。他下山下乡干“革命”，当过工人，在基层领导过共青团。但是和很多成功人士一样，和很多普通人不一样，他从这些经历中得到了不一样的人生感悟，让他走上了不一样的路。
梁亮胜的爷爷奶奶虽然是印尼华侨，但父母都生活在新中国，都是国企基层干部。他的家庭背景，尤其是他的母亲，培养了他的竞争精神，他总想比别人做得更好，给母亲一个机会。当他后来总结生活对他的影响时，他认为生活弥补了他的努力。当时他是矿上一个默默无闻的矿工，一个没有背景，不可能有任何牵挂的年轻人；其次，他身体并不强壮，但工作是强体力劳动，一天到晚直不起来。这是一个硫铁矿，用来提炼硫磺。硫磺是热的，非常热，一进矿就必须脱掉所有的衣服，只穿短裤和雨靴。一节课下来，几乎一半的雨靴都是汗，整个雨靴走路都“吱吱”作响。但他从不抱怨，每天抢着干重活。因为他能吃苦，不断开动脑筋把事情做得最好最好，所以他从一个地下矿工变成了摄影师。终端营销策略
这条特殊的道路就是鲍斯人惯用的终端营销策略。在营销方面，鲍斯给想创业的人做了一个很好的示范，如何绕开大公司的优势，发挥自己的长处。事实上，鲍斯公司从一开始就非常重视终端营销。梁亮胜认为这是他们营销工作的一贯特色。起初，鲍斯直接与国有批发站合作，采用了别人没有的模式。其他企业只是把货给了批发站，留给了批发站。而且鲍斯把货交给批发站批发后，还亲自去做营销宣传，帮助批发站卖货。梁亮胜认为，“过去十年的实践证明，鲍斯每年都在以双倍的速度发展，这除了天时地利人和之外，也离不开我们开创的国有批发、民营终端推广的特殊营销方式。”事实证明，这种国有批发、民营终端推广的特殊营销方式，在鲍斯早期起到了关键作用。始终紧盯销售终端也是舒磊后来脱颖而出的重要法宝。
《第一财经日报》曾报道过舒磊的终端推广。应该说，鲍斯选择这个码头是明智的，也是无奈的。从一开始，鲍斯集团就必须与P&G正面交锋，因为洗发水的主要消费群体还是在城市，而这个领域正是P&G下大力气要做的。作为一种策略，C-Bag发现了P&G的弱点。并没有像一般的品牌推广一样从高端广告开始。他们选择了地面战，从店铺开始。这就绕过了当时P&G把守的“关口”，避免了与强大的对手P&G的对抗——从对手忽略的东西出发。不仅是这份气魄，鲍斯在店里的辛苦可以说是到家了。在很多大中城市的商场里，如果你留心的话，你会发现舒蕾洗发水总是占据着最好的位置:在和顾客差不多高的货架上，顾客最先看到的是舒蕾。当然，这些小细节并不是随意的，鲍斯集团的努力可见一斑。舒蕾的品质保证了很多回头客。
当别人在电视广告中肉搏战的时候，舒磊在终端一步步抢占消费者，并开始以这种全方位、无所不包、持续不断的“野蛮”掠夺发展壮大起来。2000年，在戒备森严的P&G，舒蕾在洗发水市场占据了第二名的位置..以舒蕾为先锋，鲍斯集团开始突破P&G对中国日化市场的垄断，进而推出一系列品牌，均取得显著成效。到2001，鲍斯集团的年产值已经达到22亿。独特的管理思想
梁亮胜的《梅花与剑》出版于1999，是他管理经验的集中总结。从书中可以看出，他早期在内地的工作和后来的学习对他影响很大。有人认为家族式管理是东方民营企业无法摆脱的一大特征。然而，除了梁亮胜的妹夫，伴随着鲍斯集团的建立和成长而出生和成长的都是武汉人。他的妹夫在鲍斯成立后不久就离开了，所以鲍斯集团没有家族色彩。但是，它也不同于西方的现代企业制度。因此，鲍斯的管理模式具有强烈的鲍斯特色。梁亮胜对此非常自豪。在《梅花与剑》这本书里，他说他很欣赏一句名言:“既然世界上有100分，那么99分也包括失败。”他还说，他的企业要善于在九十九点上补上最后一点——在中国企业先进经验的基础上补上现代企业文化。在接受《人民日报》采访时，他对自己的管理经验进行了简洁而经典的阐述。他说他的经验是“做好人的思想沟通和团队建设。”这是我在国企学到的。我做过团委书记，搞过工会，也在化工系统各工厂搞过社会教育宣传。所以我熟悉生活中思想工作的运作模式，知道国企传统思想工作方法的优缺点，以及如何弥补。一些来自香港和海外的朋友经常说，在内地创办企业非常困难，因为他们完全采用了外国的管理模式，失去了中国的特色。他们不明白，中国毕竟在中国有文化背景，中国人在中国有文化人格。如果他们把外来的东西都照搬过来，缺乏中国人想要的民族性和人性的传统，比如中国人讲朋友，讲感情，讲忠诚，那他们就格格不入了。国有企业的思想工作传统包含着许多中国文化传统。只有在这一点上补充现代企业管理方法，才能在中国内地经营好企业。“梁亮胜认为他的领导艺术是从国有企业借来的。国企最能借鉴的就是做“思想工作”。“不幸的是，一些国有企业忘记了这一优势。但在这个借鉴的过程中，他也补点，加入了现代行为科学的思想。他把自己的政治思想工作称为“传播”。以前的“政治思想工作”有时有一种强迫性，而鲍斯的“交流工作”是一种平等的交流，让人信服，让人动心。梁亮胜认为这样的交流可以建立一个团队。C-Bag有一个“团队建设办公室”，相当于大型国企的组织部，由梁亮胜亲自担任主任。班子建设办公室的首要任务是加强思想工作。鲍斯创办了四版《四宝风》，后来又在内网设立留言板，作为员工精神交流的固定园地。在梁亮胜的补充点哲学中，他也非常重视人格的兼容性，这就是所谓的人格补充点。在他的企业里，他非常重视管理人员和员工个性的充分发展，但他也要求他们与他人的个性兼容，注意听取他人的意见和向他人学习，他自己在企业里也是这样做的。也许正是因为他和他的企业的包容性，鲍斯才具有巨大的凝聚力和创新能力。梁亮胜所谓的互补哲学，本质上是一种追求不断学习、创新和进步的精神。这应该是一个成功的企业家，一个成功的企业所必备的基本素质。然而，梁亮胜对成功有另一种看法，他可能不承认他现在可以退休。他说:“真正达到100分的完美事物几乎没有。所以我们的任何成功都只有99分，总要补分，补分，再补分。"