陈东升:战略决定一切。
泰康成立24年，连续三年跻身世界500强。泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升一直认为，泰康的成功是战略和价值观的胜利。
近年来，他多次在湖畔大学的课堂上与同学分享对企业战略的思考，得到了同学们的热烈响应。本文系统梳理了陈东升关于企业战略的整体思路，特此与大家分享，希望对想了解泰康的朋友和创业者有所帮助。
泰康走到今天，我最深的体会就是战略决定一切，所有领域都要服从战略。
泰康保险集团(以下简称“泰康”)成立于1996。到2020年，已经连续三年进入《财富》世界500强。24年成长为管理资产超2万亿，总资产1万亿，代理人70万，年营业收入2000亿的金融保险服务集团。1992创业，先后创办中国嘉德、泰康。在经营企业的过程中，我最关注的是战略，也一直在思考战略相关的问题。作为一个经济组织，企业发展壮大的核心是制定正确的战略。
泰康进行了三次关键的战略调整:2001，规模化，开启全国布局；2009年，回归寿险原点，开启价值转型；第三次是2007年尝试进入养老行业。泰康花了65，438+00年布局医疗保健板块，最终在2065，438+07年形成了全新的深化寿险产业链、构建健康产业生态的战略。每一次战略变革都将泰康带到了一个新的高度。泰康的长期发展表明，战略决定一切。
正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么业务”和“做谁的业务”。
“什么生意”就是选择赛道。大水之中只有大鱼，所以一定要选择大的行业和好的行业，天花板一定要够高，才能做成大企业。企业越大，越能承担社会责任。
对于行业和产业的选择，个人经验是长期看人口，中期看结构，短期看宏观。
从长远来看人口，第一，要关注人口结构的变化。传统农业社会出生率高，存活率低，人均寿命短，形成典型的金字塔结构。工业社会，生育率和死亡率降低，寿命大大延长，自然演变成柱状结构；同时，中产阶级的形成和不断壮大，人均寿命的延长也给老龄化带来了挑战和机遇。
二是关注人口需求的变化。最好的商业是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱乐教育医疗。再过三五十年，最迟到本世纪末，人类社会将进入长寿时代，百岁老人的时代将会到来，每个人都会带着疾病活很久，那么健康富裕的时代也将随之而来。创业者要抓住消费能力最强的群体，根据他们需求的变化来布局产业、调整产品。所以，这也是决定一个企业“跟谁做生意”的前提条件。
中期看结构，主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。
中国是三期重叠，工业时代在计划经济时代奠定了基础，所以以国企为主；阿里巴巴、腾讯这样的巨头诞生于数字时代；在消费时代，仍然缺乏龙头企业，这给了创业者和企业家很大的机会和空间。
现在，经过新中国70年的建设，特别是改革开放40年，中国已经基本完成工业化，向后工业化时代转型；后工业时代以服务业为主。随着中产阶级的崛起和长寿时代的到来，以“娱乐、教育、医疗”为主导的服务业和大消费产业将成为经济增长的新动力。
短期内，宏观经济变化原则上不影响企业的定位和长期战略，但企业应根据宏观经济变化调整短期发展目标。
什么样的企业具有成为大企业的特征？只要你具备了“创新、复利、链条、杠杆”这四个要素，即使不需要全部满足，企业也就有了做大做强的基础。创新是企业发展壮大的第一要务，这已经成为所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明，要求行业或企业具备长期经营的特性，在长期积累的过程中显示出复利的威力。连锁和杠杆都是企业扩张和快速扩张的方式，连锁对管理制度和管理能力要求很高。杠杆就是负债，银行、房地产、寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。当然，使用杠杆的风险是最大的，从金融危机到企业破产，基本都是因为杠杆的快速扩张造成的。寿险业具备所有这四个因素。
定位的第二个关键是“谁的事”。定位决定战略，战略就是客户的定位。所有的产品都是按照客户导向来设计的，要根据客户的需求给客户什么样的产品和服务。
客户和产品构成市场，再通过销售渠道(团队)这个媒介把客户和产品连接起来，使得市场运行顺畅。因此，客户、产品、销售渠道三位一体被称为“管理的金三角”。
只有客户导向明确，才有明确的产品。泰康于2007年决定进军养老行业，将美国CCRC养老社区的概念带到中国，还创新开发了保险产品“幸福有约”对接养老社区，实现了虚拟保险与实体养老服务的结合。泰康将“赴约快乐”的用户称为“三高一主”——高级知识分子、高级管理人员、高级干部、企业主。普通保单每年交5000元，10年，而“幸福订婚”每年交20万元，也是10年。
泰康还推出了“快乐预约”青春版，规划时间更早，缴费金额更低，让中产阶级也能享受到高品质的医疗保健服务。买这个产品的人，买的是一种生活方式。等他们老了，就会来泰康的养老社区养老。同时，每个养老社区都配有康复医院，可以满足老年人的康复护理需求。
明确客户和产品，然后是销售。寿险公司的本质是一个销售公司。泰康在全国拥有70万的销售队伍，不断向精准客户传递公司的产品理念。因为泰康有老年社区，有康复医院，还创新了销售方式——体验式销售。泰康把客户带到养老社区，让他们亲眼看到，转型就容易了。
因为新产品和客户导向，公司还在开创一个新的职业，叫做健康财富规划师，为客户提供全方位的健康和财富规划、管理和服务。所以首先要求他们是全科医生，然后是高级理财师。这些必须通过严格的审查才能获得认证。因此，新的客户、产品、销售团队构成了全新的管理“金三角”，甚至是全新的销售生态。
定位是确定公司做什么，战略是公司怎么做。
战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标；更高层次的使命是企业的存在能给社会带来的价值和意义，是一种外部性。在这两个基础上，就会有企业的具体战略。从这个意义上说，战略是实现愿景和使命的方式和方法。价值观是底层体系，战略是价值观具体化的体现；没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景、使命都可能偏离正确的方向。所以我觉得应该把战略、愿景、使命、价值观作为一个整体来看待。
好的策略一定来源于实践，并在实践的过程中不断进化。泰康刚成立的时候，中国的寿险市场还很小，很快就遇到了亚洲金融风暴，国家对金融业的发展也很谨慎。所以泰康当时慢了下来，提出“不求最大，但求最好”，做“小而精”。但泰康自己心里清楚，金融行业需要规模才有影响力，坚信寿险是一个非常好的行业。中国人口众多，经济发展潜力巨大，只要做好，一定能成为世界500强企业。
到了2000年，中国入世形势明朗，金融业面临对外开放，国家也鼓励企业做大做强。在这种情况下，泰康抓住机遇，引进外资11亿元，短短三年时间在全国开设了23家省级分行和168家中心支行，基本完成了机构的全国网络布局，为下一步规模化经营打下了良好的基础。
战略是抽象的，也是具体的。做大规模是一个长期的目标，在这个大的战略方向上有一些具体的策略来支撑。
第一，从2002年开始，银保渠道在国内异军突起，泰康的保险业务快速增长。当年保费收入较2006年的1616亿元增长超过300%。2003年也实现了100%以上的增长，首次突破100亿元，2006年营收跨过200亿元大关。
第二个是泰康从2006年开始启动县域保险战略，将机构下沉到县级市甚至乡镇，两年内设立2000多个县域网点。虽然三年保费收入超过600亿，但问题很多。表面上看，短期机构发展太快，管理层和干部跟不上。更重要的是，银保渠道短期保费相对较高，背离了寿险行业经营的本质。
寿险是负债经营的行业，也是复利效应的行业。复利需要时间才能见效，所以对于寿险公司来说，长期保单是有价值的。然而，通过银行渠道销售的保险产品通常需要在五年内进行赎回，这给公司的长期经营带来了很大的挑战。
2009年，泰康开始了新一轮的战略转型，从规模化转向价值管理。首先，它巩固了县机构，并将管理重点归还给中心城市。二是逐步减少短期产品的销售，减少对银保渠道的依赖。由此，泰康规模保费在2010年增长至866亿元的峰值后，连续三年负增长，2013年触底反弹至766亿元。2015年，泰康保费首次突破100亿元，银保渠道保费占比也从2010年的66.7%下降至37.9%。
战略不仅要着眼于现在，更要着眼于未来。对此，企业要注意两个问题:现在赚钱，这种方式以后还能赚钱吗？我们能建立一个新的利润池吗？
泰康在做大做强寿险主业的同时，一直在观察和思考未来的发展方向。平安是行业标杆企业。成立于1988，比泰康早八年。它在保险方面做得很好，获得了很多牌照。它已经走上了金融宽带的道路，现在正在向金融科技迈进。但是，平安金融宽带之路，泰康是走不了的。一个是很难拿到金融牌照。这个时间窗口已经过去了；第二是市场越成熟，专业化越重要。另外，世界上的金融企业很难走多元化的道路。比如花旗银行和旅行者保险集团在1998合并为花旗集团后，在2002年被拆分为独立子公司，甚至后来被打包出售。
同时，我们研究美国保险业的历史发现，在20世纪60年代，美国寿险业的资产曾经占金融资产的20%，到1990，下降到不到14%。2000年以后，寿险业资产占比不到8%。在寿险行业内部，传统寿险产品的收入占比从70年代的60%左右下降到2000年的24%左右，个人寿险的投保率也从70年代的565，438+0%下降到2065，438+00年的32%。虽然中国寿险行业仍处于高速发展期，但行业发展的最终趋势不会改变，泰康需要未雨绸缪。
另一方面，由于寿险积累了大量的长期资金，市场上没有足够的投资标的，存在资产负债匹配的问题。2004年，泰康人寿的投资中心成立了一个团队来研究这个问题。2007年，我们发现养老服务业可能是一个不错的方向，开始尝试进入养老行业，后来扩展到医疗康复。
泰康做医疗养老，一方面可以为保险资金找到一个可靠的投资出口，另一方面可以为客户提供养老和医疗服务。后来在实践过程中，逐渐体会到保险行业和养老行业的协同效应，坚定了泰康深耕寿险的专业化道路，最终形成了“虚拟保险赔付+实体医养康宁服务”的全新战略。
对于泰康来说，做好寿险主业，再进军资管、养老、医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然的搭配，真正实现了商业模式上的“坡长、路宽、雪厚”——
长坡是全生命周期，即“从摇篮到天堂，客户活着我们为您服务，您上天我们为您站岗”；
广，就是服务领域要足够广——活力养老、高端医疗、卓越理财、极致关怀，一切让人活得更长久、更健康、更丰富的服务都涵盖在内；
厚雪是给中产以上客户的。只有满足这三个条件，泰康才能像雪球一样越滚越大。
此外，价值观非常重要，企业应该始终坚持价值观。价值观是战略的底层体系。无论企业战略如何变化，价值观都不能偏颇。
泰康创立之初就确立了专业化、市场化、标准化的价值观。在20多年的发展历程中，公司从单一的寿险公司发展成为多元化的金融保险服务集团，正在向大健康产业生态圈迈进。虽然战略经历了三次大的调整，但始终没有偏离这个价值观。
并且在业务实践过程中，泰康不断升华对寿险的理解，将公司价值观提升到哲学层面——尊重生命、关爱生命、赞美生命，这也与泰康的大健康战略相得益彰。因此，在此基础上，泰康也有了新的使命和愿景——成为“大健康产业的金融保险服务集团，让人们活得更长久、更健康、更富有”。
治理结构是战略落地的组织、制度和人才保障。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。
我国严格意义上的现代企业是在1992《有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》两个文件公布后开始出现的。当时整个中国经验很少，所以泰康当时的章程和合同基本都是照搬这两个文件和《公司法》的规定。早期的章程很薄，不到10页。
但2000年泰康引进外资时，章程有近100页。因为西方企业在发展过程中遇到了各种各样的问题，他们的条款会非常严格和精确，考虑到公司治理发展过程中遇到的各种问题和潜在的不稳定因素。
治理结构的核心是股东会、董事会和管理层三位一体。股东大会是最高权力机构，董事会是战略决策机构，战略决策的执行机构是管理层。治理结构必须基于阳光和透明的原则。只有这样，管理层才能深刻理解股东和董事会的意志，透彻理解公司的战略，形成执行力。
好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。我从成为泰康的第一天起，就非常重视股权结构。经过多年的发展，我逐步形成了以大股东为主导，外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。
找股东就像找对象一样。股东不和谐，经常扯皮，企业的发展就会受到影响。所以找股东的时候要找“有钱人家”，找最好的企业。泰康的外资股东和泰康共同发展了很多年，尤其是新加坡政府投资公司，从2000年进入后就没有离开过。目前，互联网企业的发展方式是快速发展。这个快速的过程也是融资的过程，是对公司治理结构的挑战。
董事会的结构也很重要。一流的董事会必须考虑到知识结构的互补性和完善性，以及市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融行业第一家引入独立董事制度的企业。截至目前，公司始终坚持三位不同领域独立董事的架构。
一是要有宏观经济学家，因为泰康的万亿资产在股市、债市、汇市，要密切关注宏观经济走势；
二是要有审计师，主要是监控风险，找到最好的审计师，帮助公司严厉看待所有财务风险；
第三个是科技领域的代表。现在科技飞速发展，肯定有这方面的专家。
必须尊重董事的专业意见，保持独立董事的独立性。中国的企业基本上都是由第一代创始人领导的，通常创始人和董事长都处于强势地位。越是这种状态，创始人和董事长越应该宽容，让董事会成员表达自己的意愿，发挥自己的专业性。
一个好的董事会必须允许反对。不同的人会对很多事情有不同的理解，但这种不同会让每个人的思维更加完善。而且，一个优秀的、专业的独立董事必须从股东和公司的利益出发考虑问题。既然选择了他，就应该给予他充分的信任，肯定他的专业能力。这样，你的董事会成员就会热情高涨，愿意为公司着想，贡献自己的知识和智慧。
同时，要加强董事与管理层的互动，为董事熟悉和深入了解公司发展创造条件。泰康所有董事会和公司核心高管都将参加。公司这么多年的经营报告都是由首席运营官、CFO、CIO、董秘、首席合规官、风险官做的。这给了泰康高管一个和董事交流的好机会。公司还定期安排独立董事到业务一线和养老社区做一些调研。他们在调查过程中发现问题，在董事会上提出来，更有利于战略的实施和公司的发展。
泰康通过观察发现，无论是美国还是中国，无论是近代还是现代，从公司治理的角度来看，发展最好的公司都是创始人、创新者、核心股东、经营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。这样的结构具有强大的生命力和突出的竞争力，往往容易成为新时代技术创新的引领者和推动者。
作为一个企业家，你必须明白，你对企业的影响力来自于你的思考力。思想力是你对战略的思考，对战略的清晰描述，以及团队中从上到下对战略的高度共识。
执行力是战略认识的统一。该战略必须在三个层面达成共识。在这方面，泰康有前车之鉴。
2006年，泰康推出县域保险战略，所有干部都不理解，但当时我觉得我是董事长兼CEO，他们只是言出必行，强行推行这个战略。他们是被迫做的，但动作是畸形的，严格来说应该是“失败”。这件事教会了我。后来在制定新战略的时候，一个很重要的经验是，必须在董事会上，然后是管理层高层，还有核心干部和基层骨干员工之间形成高度共识。
到2007年，泰康开始进入养老行业，我特别注意达成共识。当时公司有两次非常重要的董事会，其中一次是2010在美国召开的。2008年，我走访了美国等多个国家和地区的养老社区，最终决定将美国模式带到中国。在整体战略推进之前，公司董事们走访了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸。大家感慨万千，觉得公司的医疗战略非常正确。
进入养老后，泰康觉得养老和医疗密不可分，于是公司又有了一次重大的战略转移，即从传统的、单一的寿险社区路线转向全面的医养健康路线。泰康进入医保和医院是一件严肃的事情。董事会其实很担心公司是否越界太多，是否有能力把握风险。于是，2016年，泰康在香港再次召开董事会，高管们做了一天的报告，向董事会详细解释医疗保健战略。通过这次会议，董事们打消了顾虑。
总的来说，这些重大决策，成就了泰康“活力养老、高端医疗、卓越理财、极致关怀”四位一体的商业模式，也成就了泰康今天的大健康产业生态圈。
解决了董事会层面的战略共识问题后，还要统一管理层和基层的思想。泰康的方式是“走出去，请进来”，“自上而下，自下而上”。
“走出去”就是去美国、欧洲的优秀机构学习，“请进来”就是邀请一些国际知名的专家、企业家来泰康分享指导。然后从群众中去，到群众中去，广泛动员，与全体成员充分讨论，自上而下，自下而上，反复反复，把事情一件一件梳理清楚，把问题一件一件透彻了解，最后统一共识，形成集体智慧。这样千年实力形成的高度战略共识，会有很强的执行力。
战略共识就是执行力。没有共识，这个战略也是一个挂在墙上的战略。执行力不足的主要原因是对战略的不了解。当每个人都理解了战略，执行的问题就解决了。
所以共识就是力量，共识就是行动，共识就是方向，共识就是未来。如果每个人都有自己的想法，那么战略的实施就会打折扣。
泰康走到今天，我最深的体会就是战略决定一切，所有领域都要服从战略。要服从战略，首先要学习、了解、理解战略。所以我经常讲资源服从策略。所有cxo首先必须是战略家，了解公司的战略，才能在各自的板块执行战略。
公司的战略必须天天讲，每月讲，每天讲，直到你的干部员工听茧了，把战略讲透了，从上到下形成共识，战略才能落地。所以我说共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。
该策略必须用最清晰简洁的语言表达。语言越简单，对战略的理解就越深刻。泰康大健康产业生态圈的战略简单来说就是“长寿、健康、繁荣”。公司的保险、资产管理、医疗保健业务都是围绕这六个字的战略目标。
战略明确、共识形成后，干部是核心要素。我说的用人，是指两件事。第一，多关注优点，少关注缺点，用优点补缺点，人尽其才。第二，不要盲目相信外来的和尚会念经，核心干部最好自己修炼。泰康有自己培养人才的体系，包括校园招聘的“千人计划”。公司每年招聘1000人，培训两年。面向社会招聘称为“百川计划”；还有一个服务于领域系统的团队叫世纪群训，专门培养人才支持和服务营销人员。在此基础上，青年干部班、中年班、领导计划构成了我们的干部培训体系。
这两点之后，就是干部考核了。人力资源的本质是人的预期管理和人才定价。只有人才必须上“战场”，所以KPI是基础，每个人都是“屁股统领”。没有KPI，就没有办法体现干部当前的价值，也就没有办法判断短期的奖金和晋升。长期的关键是建立荣誉体系。荣誉制度解决的是为谁而战的问题，这是一个价值观的问题。
制定和实施战略最重要的是要有决心。别担心。慢就是快。总结泰康24年，我们最大的感受是价值观和战略的坚持，可以概括为“三化三不”——坚持专业化、市场化、标准化，不偷不抢不争。其中，核心是坚持专业化，不搞多元化，规避商业模式的风险；坚持市场化，走亲清政商关系之路，规避政治风险；坚持规范，不偷不抢，做市场和监管的好学生。
企业家要坚持商业理想主义，做农民，不做猎人，像农民一样勤奋，在自己的亩地里精耕细作，不断积累，不断思考，不断创新。
这几年从房地产到互联网，大家每年都在谈，但泰康专注于保险，没人觉得这是个大行业。泰康找准了这个方向，每天都在琢磨，在这个方向上不断创新，才有了泰康现在的成就。
*本文转载自微信微信官方账号:嘉泰先生
*原文发表于《哈佛商业评论》(中文版)9月刊，李权伟主编。