请问家乐福超市的配送模式是怎样的？

在全球范围内，沃尔玛是当之无愧的零售龙头，2002年全球营业额约为第二大家乐福的三倍。然而，在当下的中国，却出现了明显的逆转。家乐福自1995开启中国大陆市场以来，已深入上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛仅位于东北和华南地区，声势和影响力明显不及家乐福。业内人士分析认为，无论是市场布局、业态选择、物流采购、政府公关，还是与供应商的关系，这两大零售巨头在中国的处境都大相径庭，这其实在一定程度上反映了两大巨头不同的“性格”。甚至可以形象地认为，沃尔玛更像一只温顺隐忍的“绵羊”，而不是家乐福不顾违规操作到处开店的“狼”形象。

随着中国零售业逐步向外资开放，两大巨头的竞争必将进入肉搏战阶段。在“实战”之前，分析他们在中国市场的精心布局和“路演”，可以给处在十字路口的中国零售业很多启示。请看本期《沃尔玛和家乐福在中国的市场竞争案例》。

布局策略

家乐福强势突破，沃尔玛退守城墙。

★从两大巨头进入中国的时间表来看，没有太大区别。1995年，家乐福首次进驻上海，一年后，沃尔玛第一家店也落户深圳。虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在门店数量上远远落后于家乐福。

★家乐福虽然在全球排名在沃尔玛之后，但在中国排名第一。其成功的原因在于其有特色的市场布局策略，比如先抢占上海，而不是广东和北京。最直接的原因是其总部设在上海，有利于他们的全国市场战略，因为上海的商品组装条件、运输条件、市场辐射能力在当时都强于深圳和北京。

据悉，沃尔玛进入中国时也曾考虑将上海作为首选，但最终在与合作伙伴谈判无果后，迁至广东深圳。上海连锁经营研究院院长顾教授认为，此次搬迁在战略上使沃尔玛失去了中国最大的城市市场之一，而在中路(长江走廊)和(南来北往)是中国最有可能取得突破的战略要地。

★沃尔玛选择在深圳开店、设立总部还有一个误区:会被视为一个区域公司而不是全球最大的公司，这种地理位置极大地影响了沃尔玛在中国跨区域开店的速度。当时给中国南方地区连锁店供货的多是小规模供应商，在理念和实力上都无法配合沃尔玛布局全国市场，大大阻碍了沃尔玛在中国大陆市场的发展速度。

★与家乐福相比，沃尔玛在中国的发展速度真的很慢。深圳市综合开发研究院研究咨询部副主任刘鲁豫博士在1996和2000年两次做了沃尔玛在中国投资的可行性研究报告。他在接受记者采访时表示，这主要是以下两个原因造成的。

第一，两家公司的运营模式不太一样。沃尔玛完全自营，而家乐福巧妙地采用了合资模式，所以家乐福避开了很多政策障碍；

第二，沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福是第二，但两者不在一个重量级，这在很大程度上造成了沃尔玛的体制僵化。为了控制风险，在与政府打交道时更加谨慎，所以一家公司被批准开一家，而家乐福的体系更加灵活机动，甚至善于利用政府的漏洞开更多的店。

事实上，家乐福从一开始就把大力发展门店作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，为了比竞争对手更快地完成在中国的战略布局，家乐福打破常规和连锁经营体制，采取各地门店自购的做法。虽然这是一个冒险的举动，但它为家乐福赢得了发展时间。到今天，家乐福已经基本完成了在中国沿海城市和经济中心城市的战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。这一次为家乐福赢得了调整和整合其管理体系和制度的时间。

格式选择

家乐福被“大卖场”压制，沃尔玛积极本土化。

★家乐福进入中国后，主要采用大型超市的主要业态——大卖场。这种以天天低价为特点的抄底店，非常适合中国这样处于高速发展期的国家。可以说大卖场业态的廉价压制了中国零售业的大部分百货，全面制约了中国新发展起来的中小型连锁超市，这就是家乐福的成功。

★这种业态其实是沃尔玛在全球的一大杀手锏。不过，沃尔玛最初在中国采用了一种叫做购物广场的业态。顾教授评价说，这种业态应该说非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费收入高，观念新。此外，深圳的百货不发达，超市多为中小型超市。沃尔玛的购物广场会有很多竞争优势，但是这个优势被深圳万家压制了。以至于后来沃尔玛基本停止了购物广场模式，转而向竞争对手家乐福学习。只有从购物广场变成大卖场，不能说沃尔玛又落后了。

事实上，沃尔玛在商业业态的选择上一直在调整其本土化经营模式，以不断适应中国市场。富士旋风市场总监穆建伟认为，沃尔玛新开的店和最早在中国开业的店变化很大。调整的范围不仅包括产品结构，还包括经营方式。比如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开的门店都设立了专柜，而外资沃尔玛门店没有专柜；再比如向社区店转型。目前沃尔玛实行多业态并举，基本形成了以大型超市店和会员店为“轮廓”，以小而多的社区店为“目标”的格局。

据报道，沃尔玛不再试图向中国的顾客出售一年的折叠梯子或酱油。相反，它开始在左左以1美元的价格出售烤鸡，举办吃西瓜大赛，并在一家新开的商店里教销售人员跳马卡雷纳(一种现代舞)。这些行动得到了客户的积极响应，这也从另一个角度显示了其本地化努力的初步成果。

符号逻辑体系

家乐福借用别人的物流来推动开店速度，而沃尔玛门店较少，无法复制成功的物流模式。

★沃尔玛在世界范围内的成功，主要得益于其将信息技术与传统运输方式的完美结合。然而，由于中国的政策限制，这一成功模式并未被复制。刘鲁豫认为，沃尔玛在中国没有解决物流问题，主要原因是因为门店少，物流优势发挥不出来。

★沃尔玛中国公关总监徐军在接受采访时也证实了这一点，但这显然是一个下蛋还是先鸡后蛋的问题:没有大型配送中心，主要是门店少，无法支撑大型配送中心的建立和运营。

★在目前的情况下，沃尔玛在中国开店先走配送中心，即配送中心建设在前，门店发展在后。顾教授认为，这种模式在中国发展初期肯定会带来较高的运营成本，同时会制约跨区域门店的发展速度。从我国连锁企业前期的成功经验可以看出，只有保持配送中心的发展速度略落后于门店的发展速度，使配送中心的成本在门店总业务量中始终可消化，企业才能在利润上持续增长。

★相比较而言，家乐福在配送体系和信息系统建设方面比较落后。据悉，家乐福至今没有在中国大陆建立分销系统的计划，计算机系统的开发和建立也落后于竞争对手数年。在这样的情况下，家乐福采用供应商物流系统相结合的方式，即充分依托供应商的物流系统，这样可以大大降低自身的运营成本，同时可以配合不同区域的开店，及时组织货源和配送，从而赢得在中国大陆市场的发展速度。

★关于国内这两大零售巨头的物流模式的优劣，顾教授认为，零售企业的发展竞争就是门店数量的竞争，因为门店的地理位置是一种稀缺资源，谁先赢得了这种稀缺资源，谁就获得了发展的机会。从这个意义上说，家乐福的物流模式以门店的发展速度为目标，而沃尔玛的物流模式限制了其发展战略。

供应商关系

家乐福把风险转移给供应商，沃尔玛把风险转移给供应商。

★最近发生的上海炒货商贩挑战家乐福的事件，说明家乐福和供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久，双方有很多明显的争执。比如家乐福为了节约物流成本，过于依赖供应商，甚至在降低门店最低订货量的同时，增加发货频率。这样一来，虽然家乐福的库存减少了，但是供应商的物流成本却增加了。

★据悉，部分家乐福门店仍习惯于将不计其数的降价亏损、亏损、营业额、毛利率等指标转嫁给供应商，这意味着供应商与总部谈妥的交易条件会附加到门店上，因为家乐福最大，供应商无能为力；此外，据报道，家乐福最近的区域采购政策也将供应商从一对一模式改为一对多，这无疑增加了供应商的运营成本，导致他们的投诉。

★与家乐福不同，沃尔玛总是试图与供应商建立良好的发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。据穆建伟介绍，2002年，沃尔玛向在华供应商宣布不向供应商收取“进场费”，立即赢得了在华供应商的掌声，也让在华同事感到惊讶。刘鲁豫在接受记者采访时认为，沃尔玛与供应商的关系一直很好，主要是因为沃尔玛意识到自己的信息优势是建立在供应商的基础上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让给供应商，与他们保持良好的合作关系。

政府关系

家乐福横冲直撞，沃尔玛体面优雅。

在零售业，家乐福因为违规开店被政府警告，这是众所周知的。早在1999，国家经贸委就联合相关部门发文，责令家乐福将其在东北地区的两家全资超市至少35%的股份出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成为家乐福应对中国其他违规超市经营的模式。据一位熟悉家乐福的人士透露，“实际上，家乐福以27家分店35%的股份作为筹码，与中国的政府部门进行了艰苦的谈判，才最终获得了在中国的生存权。”

事实上，家乐福确实有一段时间在政府公关方面做得很差。顾认为，这主要是因为家乐福为了实施其在中国的战略计划，不顾中国政府的法律和政策限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这种做法惹怒了中央，最后将其列入整改。他提醒家乐福，在中国经营业务，做好公关是本土化的重要一环。

★相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎很成功。甚至有人认为沃尔玛更像一只温顺的绵羊，而不是家乐福桀骜不驯的“狼”形象。刘鲁豫认为，沃尔玛和中国政府的关系处理得非常好，这其实是中国政府非常有策略的一张牌，就是跨行业采购。相比家乐福“横冲直撞”的做法，这张牌更像是一个巧妙的杀手锏。因为沃尔玛在中国的年采购量特别大，仅1996就达到了20亿美元，这个巨大的出口量对于中国政府来说显然是好事，而作为回报，沃尔玛也“优雅”地获得了开店的许可，不像家乐福总是被政府给“黄牌”警告。

近距离战斗

狼虽然可怕，但羊并不温顺。

★无论采取怎样的竞争手段，毫无疑问，家乐福成为中国零售业的领头羊，可以说是其“凶猛”的市场结果。在相当一部分人看来，全球老大在中国并没有表现出王者风范，但这只是阶段性的情况。专家提醒，狼不可怕，羊不温顺。

历经多年波折，沃尔玛终于在今年登陆上海和北京。据报道，沃尔玛将很快在天津建立一个北方物流配送中心。从目前的情况来看，沃尔玛正在展示其在配送方面的核心技能。据国家经贸委国内贸易局负责人介绍，沃尔玛已获准在中国开设30多家门店，实际已在9个城市开设了22家分店。国家经贸委贸易市场局局长黄海认为，目前沃尔玛已经初步占领了两大市场，即广东的深圳、东莞等南方市场和长春、大连、沈阳等东北地区。随着Xi、北京、上海的相继布局，沃尔玛在中国已经形成了一个三角格局，并将开始以东部为基础的快速战略扩张。

★家乐福不能按兵不动。在前几年完成中国大陆市场的基本战略布局后，其主要趋势之一是与国内房地产开发商合作，进一步扩张。据悉，家乐福已与北京中坤集团达成房地产战略合作伙伴关系。根据双方协议，家乐福将以“与女人同唱”、提前介入的方式进入中坤集团开发的地产项目，即中坤集团的地产项目开发到哪里，家乐福门店就出现在哪里。同时，大连万达集团与沃尔玛合作建设的万达购物广场也落户长沙。据悉，这种新业态倡导一站式购物的消费理念，实行错位经营，优势互补，是“中央总店+室内步行街”国际潮流的典型代表。刘鲁豫认为，零售巨头与地产商的这种合作，其推动力不可低估。

★随着中国两大零售巨头竞争的加剧，中国本土零售业也面临着前所未有的挑战，其中包括更多的外资零售企业。据统计，截至2003年7月底，沃尔玛在中国已经开设了27家分店。五年内，集团计划在中国开设50家店铺，每年在中国采购价值超过6543.8+000亿美元的商品。而家乐福则拥有39家门店，计划从今年起每年在中国新开10家门店，并在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约10亿美元；德国麦德龙在中国已开设17家门店，计划今年在中国开设6家门店，5年内开设40家门店。法国欧尚计划2004年前在中国开设21家门店；日本7-11计划未来五年在北京开店500家。这些都给本土企业带来了巨大的竞争压力，而上海安百里的“超级”组建被业界认为是本土企业的应对措施之一。

然而，激烈的竞争导致中国零售市场整体利润率下降是不可避免的。尽管在中国拥有39家大型超市的家乐福声称，其去年在中国的净销售额已达65438.02亿美元，但根据美林的报告，几乎所有在华外资零售企业都处于亏损状态。如果这种衰退持续下去，不管是“凶狼”还是“羔羊”，毫无疑问，谁能坚持到最后，谁就成为赢家。

评论:

“羊”变成“虎”只是时间问题

全球最大的零售商沃尔玛其实早在1992就拿到了进入中国零售市场的牌照，但直到1996才在深圳开了第一家店。相比家乐福的疯狂扩张，沃尔玛似乎失去了市场先机，但从另一个角度看，我们不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神。首先，沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老板风范。再好的城市，只要政府的批文不够，他们就不开店，这和家乐福被政府逼着让出股份形成鲜明对比。其次，是其长期发展战略。他们认为整合本地供应商比快速开店更重要，因为再多的店，没有好货支撑物流配送，最终都会从基础上垮掉。为此，沃尔玛把采购体系和物流体系的建立放在了快速开店之前。虽然目前的采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来，但是其战略布局是正确的。

目前国内的龙头企业家乐福，可能已经意识到了沃尔玛这种老虎装绵羊的好处，所以以“快”和“凶”作为自己的防御武器。“快”体现在开店速度上，“猛”体现在赚钱欲望上。但是“快”和“硬”都有副作用。目前家乐福的经销商在店内利润微薄，却敢直言不讳，非常容易“出逃”和“叛逃”。随着沃尔玛开店速度的逐渐加快，这些经销商会很快转手。沃尔玛的利益摆在前面，“羊”变成“虎”只是时间问题。

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