苹果VS华为，不同的企业文化帮助企业成功。
文/华夏基石管理咨询集团首席专家谭长春
在苹果工作十年的员工对苹果的评价是:苹果一直坚持创新，对内对外都是如此。追求极致，做到行业最好，是其发展的终极目标。
有人将苹果与微软、谷歌相提并论，认为由于创始人乔布斯的个人原因，苹果更像是一家设计师风格的公司。谷歌，前身是广告公司，整合了工程师文化、公关、营销；微软是典型的工程师文化。
那么，如果苹果和华为比呢？
企业不断发展的原因
苹果
创新是苹果的核心因素。“苹果的创新专注于生态系统的不同部分，并在细节上紧密整合它们。”以及史蒂夫·乔布斯的经典语录“活着就是为了改变世界。还有其他原因吗？”也在激励着一代又一代员工勇往直前。
关于动力从何而来，乔布斯说:“大多数创作者都想表达对受益于前辈所取得成就的感激之情。我没有发明语言或数学。我没有自己做食物，也没有做过衣服。我所做的一切都依赖于人类的其他成员以及他们的贡献和成就...我们试图用我们仅有的才华来表达我们的深情，来表达我们对前人所有贡献的感激，来为悠久的历史增添一些东西。这就是我的动力。”
华为
华为基本法第十三条:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间是相互作用的。机遇吸引人才，人才吸引技术，技术吸引产品，产品吸引更多更大的机遇。增加这四种力量的牵引力，促进它们之间的良性循环，会加速公司的成长。
核心价值观的力量
苹果
从65438到0997，乔布斯正式回归苹果后，花大力气修正苹果的价值观。
乔布斯说:“消费者知道苹果是什么，它代表什么，它在这个世界上处于什么位置？我们不只是做一些盒子来帮助消费者完成他们的工作或事情，虽然我们在这方面做得比任何人都好，甚至在某些地方，我们做得最好。苹果的核心价值观是，我们坚信有激情的人可以让世界变得更美好。我们一直有机会与这样的人合作，与软件开发者、用户和你一起或多或少地改变世界。我们深信，人们可以让世界变得更美好。只有那些疯狂到认为自己可以改变世界的人，才能真正改变世界。”
华为
以客户为导向，以奋斗者为导向，长期努力。华为核心价值观是根植于内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，也是对未来的承诺。确保了我们能够同步为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的交流和生活”的愿景。
满足和超越客户的力量。
苹果
乔布斯说:“团队设计产品真的很难。很多时候，人们根本不知道自己需要什么样的产品。所以你不能只问顾客想要什么，然后试着为他们做点什么。等到你成功的时候，他们已经找到了另一个爱人。”
苹果一直在超越消费者的想法，并朝着创造超级产品的方向前进。2022年6月4日，苹果总市值超过3万亿美元。在很多商家还在做市场调研了解消费者需求的时候，苹果已经走得更远，主动告诉消费者自己需要什么，而不是被动等待消费者的信息反馈。
苹果对“简单第一”的坚持，让它与客户有了牢不可破的关系，也让客户有了与朋友、家人、同事分享好东西的想法。
华为
“以客户为中心，以奋斗者为导向，长期努力。”服务客户是华为存在的唯一理由。
实现创新和需求突破的力量
苹果
苹果是以需求为导向的突破性设计创新。
对人性的观察能力使苹果能够及时调整需求满足策略。对于每一个新产品设计，苹果都要求其工程师提供三份评估文件，即市场开发文件、工程设计文件和用户体验文件。当这三个文件被执行委员会评估和批准后，设计团队将获得预算。
在苹果，一切都可以被颠覆，一切都可以被重新定义，甚至是“创新”本身。苹果颠覆了以微软为主流的技术创新理念。乔布斯从来没有像比尔·盖茨那样热衷于科技。他在了解技术的基础上，发挥技术商业化的优势，贴近消费者。他把科技产品设计和装饰成艺术品，希望消费者爱不释手，把苹果产品当成日常的科技产品，而不是高科技工具。乔布斯提到早期设计Mac电脑的一些杰出人士也是诗人和音乐家。
华为
在华为，需求等于“需要(痛点)”加上“寻求(解决方案)”。
对外，华为副董事长郭萍曾在《财富》全球论坛上表示，好的智能手机要兼顾技术和体验，能满足消费者需求的才是好手机。
在内部，任表示，因为华为不是上市公司，所以不关心资产负债表之类的东西，而是更关注员工的需求。只有满足员工的需求，才能更好的发展壮大。他还表示，华为遵守商业规则，一直以客户为中心。
专注于目标的力量。
苹果
专注于一个领域成就了苹果的今天。在一次采访中，乔布斯曾以“专注、自恋、完美主义”标榜自己。他认为只有真正的艺术家才能做到这一点，只有真正的艺术家才能在商业上取得最大的成功。
当时，面对奄奄一息的苹果，乔布斯清楚地意识到，拯救它的唯一办法就是专注于自己最擅长、最有价值的事情。乔布斯说:“公司完全没有重点，每个小组都在做一些相同的事情。如果苹果想要生存，我们必须削减更多的项目。我们必须专注于我们擅长的事情。”
乔布斯也说过:“人这一生不能做太多的事情，所以一切都要精彩。”因为这是我们的命运。人生苦短，所以这是我们对人生做出的选择。我们本可以在日本的寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以打高尔夫，他们本可以掌管其他公司，我们都选择在这一生中做这样的事情。所以还是做好的好。最好值得。我们觉得真的还不错。"
华为
任郑飞:只能在一个墙的入口处收费。
在华为的基本法中，有很多针对一个行业、一种定位、一类目标客户的描述:华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想，依靠点点滴滴的努力追求，华为成为了世界级的领先企业。
为了把华为打造成世界一流的设备供应商，华为绝对不会进入信息服务行业。华为只有看到了机会，有了新的想法，并且深信自己能够在这个领域为客户做出独特的贡献，才会进入一个市场广阔的新领域。
实现多层次价值开发的力量
苹果
作为一家电子消费品企业，始终坚持满足消费者的体验需求，不断推出更能满足消费者体验的产品。这种创新文化使得苹果几乎每年都会出新品。苹果推出的每一款产品都带给客户最新的体验，引领时代潮流。“思考不同”这个口号是乔布斯的创意。一方面让消费者重新认识了苹果，更重要的是激发了员工的创新动力。
苹果从来没有说过第一代iPod是6.5盎司的音乐播放器，带5G硬盘。它只是说，“你口袋里有一千首歌。”
不要特别强调科技的硬件功能，因为那是工程师应该做的事情；特别强调丰富的内涵，这是消费者关心的核心价值:简单而丰富！
华为
聚集人才的力量
苹果
在人才的使用上，乔布斯强调“精”和“简”。乔布斯创办并管理的皮克斯公司，主张没有“B队”，每部电影都是最聪明的漫画家、编剧和技术人员的最大努力。"质量比数量更重要。"乔布斯说，自从几年前他看到斯蒂芬·g·沃兹尼亚克(Stephen G. Wozniak)制造第一台Mac电脑的非凡工程技能后，他相信一个由顶尖人才组成的小团队可以运行一个巨大的轮盘赌，只是这样的顶尖团队少一些就足够了。为此，他花了大量的精力和时间在电话上，寻找他听说过的最优秀的人，以及他认为最适合苹果各个职位的人选。
苹果鼓励个人主义，这可能会产生差异，并倾向于雇用有思想、知道如何激励自己的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了充满活力和创造力的企业文化。苹果鼓励努力工作，强调个人成就，这使得苹果开发出令人难以置信的产品。
天赋第一。乔布斯曾经在公开场合说过，他用了半辈子的时间才充分认识到人才的价值。在他看来，要做有特色的产品，首先要有有特色的团队。
尤其令人感动的是，苹果在受到微软和IBM的强烈冲击时，并没有因为企业的衰退而裁员，而是更加重视员工的价值，将员工的利益与公司的利益捆绑在一起，从而使其研发趋于稳定，保持快速发展。
华为
华为成功的关键因素是对人才的重视。“用好人，分配好钱”是华为成功的秘诀之一。任自己也提到，人才管理是华为的核心竞争力。
任从创业开始就非常重视人才。在上世纪八九十年代，大学生非常稀少的时候，任经常去人才市场招人。有的大学生还没毕业，任就先把路费交了，让大学生毕业后直接去公司报到。
华为第一人力资源副总裁张建国表示，华为最厉害的地方是用人，也是最早构建人力资源体系，提出“知识型人才”理论的中国公司。
华为前人力资源副总裁吴建国:华为人才战略的秘诀是“三个人，拿四个人的钱，干五个人的活”。
组织建设的力量
苹果
苹果在体量上无疑是一家大公司，但在组织架构或流程上，却是一家“小即是美”的小公司。
在史蒂夫·乔布斯的时代，苹果是一个扁平而直接的组织，面向产品创新业务的最高决策者，是一个专制和福音派的组织结构，具有极简主义的结构。
一方面，苹果在组织架构上追求简洁，没有委员会。整体管理的概念在这里并不流行。只有首席财务官持有“损益表”，并对造成损益的费用负责。苹果的部门并不多，但是分为各种职能。即使公司很大，也能迅速行动，有能力专注于少数几件事。
另一方面，苹果有一个“潜意识”层级，即“100人的领导”团队，他们是乔布斯重点培养的对象，“100人的领导”会议是苹果重要的管理工具。他和他的第一个助手利用这次会议向一个有影响力的团队讲述了苹果的发展方向。被选为“100人的领袖”，相当于被乔布斯赏识。这种荣誉不一定是在某个级别获得的。同样，参与资格也不是永久的，可以激发员工的积极性。
华为
华为的组织体系特别发达。员工可以努力推动某项工作，但遇到困难时，总能及时通过组织系统寻求相应的帮助，直到最终把事情做好。
在华为，懂得依靠组织体系，及时求助，比独立工作的能力更重要。如果不懂得依靠组织体系，不懂得求助，在华为的土壤里生存是比较困难的。所以在华为，你会看到这样一种现象，有些人一开始无法胜任某些工作，无法独立完成，但最终却能出色地推进工作。这就是组织的力量。
创始人个性驱动
苹果
有人评价乔布斯的个性，说他有强烈的表达欲和艺术天赋，对自己和产品有苛刻的审美迷恋和控制力...
他一生都在追求自己的理想，直到去世。他非常负责任，自我激励，极具创造力和远见，是一个彻头彻尾的完美主义者。他的勇气和魄力也说服并追随了很多人。他有足够的魅力吸引优秀人才，推动发展，实现创新，从而成就企业。
乔布斯说:“活着就是为了改变世界。还有其他原因吗？”？对人好不是我的工作。我的工作是让他们做得更好。我的工作就是集合公司的各种资源，扫清路障，然后把资源投入到最关键的项目上。我的工作是将这些优秀的人聚集到我们的麾下，然后督促他们做得更好。"
华为
任郑飞这样评价自己:“我的性格是善于妥协和投降，不善于斗争。”其实，总的来说，任是一个思想灰暗，外表收敛，内心豪放，内心柔软，有家国情怀的人。从创业开始，任就一直在用自己的组织来打造自己的能力，就像一桶浆糊凝聚了全公司从几十人到近二十万人的力量，一路扬帆前行。
苹果和华为，无论是什么样的企业文化，都形成了企业成长发展的力量。也许只有文化能凝聚成力量，才称得上是真正有用的、有价值的文化。
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作者简介
谭长春曾就职于可口可乐、TNS等四家全球领先的国际品牌和全球领先的定制市场公司。华夏基石管理咨询集团首席专家，网易著名财经专家，福布斯全球战略研究专家。
基于华为基本法的企业基本法创始人，新一代华为研究人员和管理实践推动者，“建设100小华为”项目发起人。
北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学等知名高校的客座教授撰写了四本专著，为优秀企业家打造了一场“专家访谈”。
内容简介
《华为基本法》编写组组长彭剑锋教授做序言，《华为基本法》创始人谭长春博士深入剖析华为30年管理精髓，客观还原“真实华为”作为国际知名企业的成功因素。
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