1供应链管理的发展经历了哪些阶段？
这一阶段的特点是企业注重内部职能和流程的完善和整合，如将原材料采购和库存控制整合为物料管理职能，将发货和分拣拣货整合为配送职能。在美国，为了指导早期实践，许多企业采用供应链委员会制定的供应链运作参考(SCOR)模型。在这一阶段，几乎所有的企业都已经初步聚焦于原材料采购和物流两大功能。
但是，大多数企业在现阶段无法实现整个企业的均衡发展。他们只满足于部分功能整合带来的少量利润，没有意识到功能整合能给企业带来的好处。因此，他们反对职能部门之间的合作，不会建立有利于整个公司的信息系统。2、第二阶段——企业集成管理
这一阶段的特点是内部物流的整合，整个企业供应链系统的优化，将各种分散的物流职能作为一个系统进行集中管理。过去企业多以项管理，即把采购、运输、配送、仓储、包装、库存控制等物流职能分开，各自为战。各职能部门都试图最小化自己的运营成本，却忽略了整个企业的总成本以及职能要素之间的相互作用。其实每个部分的优化并不能保证整个企业的优化，因为企业的功能要素之间是有冲突的。
在这一阶段，企业开始意识到实施集成供应链管理所产生的利润，并努力在这一过程中占得先机。原材料的采购上升到了战略地位，承担了决定第二阶段所有交易成败的责任。随着企业向最具战略意义的供应商集中，企业之间的关系向更高级的买卖关系发展。与此同时，企业的物流部门开始关注资产的利用率和配送系统的效率，但重点是找到最佳的物流服务商来承担准确及时的运输和配送业务。交易活动的自动化和信息化使信息在各部门之间保持流动，这有助于装卸、搬运和仓库管理人员满足客户的需求。另外，需求管理在这个阶段成为一个非常重要的因素，因为公司逐渐意识到需求预测的准确性直接影响生产制造的准确性。
3.第三阶段——合作伙伴的业务协作
企业逐渐意识到产品的竞争力不是由一个企业决定的，而是由产品的供应链决定的，开始与紧密的合作伙伴实施一体化管理。以前企业尽量把成本转嫁给供应链上下游企业，可能会降低一个企业的成本，但这就像把钱从一个口袋放到另一个口袋，钱的总量没有变化。所以成本转移并不能降低整个供应链的成本，还是会体现在产品价格上。因为产品的竞争力没有得到提升，最终还是会让供应链上的所有企业吃亏，所以牺牲供应链合作伙伴的利益来谋求自身利益是不可取的。于是，有战略眼光的企业开始寻求变通之道，先与关系密切的合作伙伴合作，想办法降低成本，改善服务。
从供应商的角度来看，随着企业和关键供应商之间利益联盟的形成，供应商关系管理变得越来越重要。企业经常邀请供应商参与他们的销售和运营计划(S & amp；OP)规划，提出更能满足客户需求的解决方案。企业还引入了仓库管理系统和运输管理系统，以加强与主要供应商的信息沟通。简而言之，企业与物流、运输和仓储方面的关键供应商建立了长期合同和战略伙伴关系。
从客户的角度出发，企业可以快速响应客户和市场需求，努力更好地理解和满足客户需求，提供更合适的服务和产品。客户关系管理被称为企业管理的重要内容。任何供应链都只有一个收入来源——客户。客户是供应链中唯一真正的资金流入点，其他所有的现金流都只是供应链中的资金交换，增加了供应链的运营成本。所以，客户是核心。公司只有尽快充分意识到这一点，与客户建立密切的关系，通过互联网等高科技了解客户想要什么，什么时候想要，然后快速交付，整个供应链企业的利润才能“* * * *”。
简而言之，在第三阶段，企业通过利用各种工具和技术与关键供应商和客户合作，可以缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”。
4.第四阶段——价值链合作
企业不仅要与关键供应商和客户合作，还要整合上下游企业，纵向整合上游供应商、下游客户和服务商、内容提供商(ICP)、中间商等。，形成价值链网络，追求系统的整体优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他伙伴的帮助来确立自己在行业中的主导地位。当价值链每个成员的活动都像乐队成员在同一页面上演奏时，延迟将被最小化。供应商知道什么时候增加产量，运输公司可以知道什么时候提供额外的车辆，经销商可以及时做出调整。价值链成员之间的利用率
网络* * *享受信息，所以他们可以更快地找到机会，达到更高的表现水平。
在这个阶段，应用电子商务、网上交易和电子通信技术对实现价值链的可视化非常重要。这一阶段的两个特点是协作设计和制造(CDM)和协作计划、预测和补充(CPFR)。5、第五阶段——网管集成。
这是供应链发展的最高阶段。在这个阶段，供应链的所有成员都可以实现有效的沟通、密切的合作和技术享受，以获得市场的主导地位。但目前只有少数企业达到了这一阶段，因为它们完全采用网络化、虚拟经营、动态联盟等。，实现信息的享受、交易的可视化、供应的精准化。