朱三口服液和史玉柱是什么关系？
1996年春，“巨人”遇到了很多困难。同时，巨人系列电脑产品、巨人系列保健品、巨人系列药品也进入销售低谷。巨人汉卡、巨人脑金等拳头产品相继进入衰退期，巨人多媒体电脑、巨人步飞等30多款新品也在1995以来名为“巨人行动”的集群市场导入行动中遭遇了前所未有的惨败。于是，1995的冬天成为了“巨人”创业七年以来最冷的一个冬天。
“巨人”的年轻决策层进行了深刻的反思，从管理、营销、开发、生产等方面进行了系统的分析，并邀请了一大批来自全国各地的著名专家学者到珠海“会诊”。但是众说纷纭，最后也没有找到有效的解决办法。
但是世界就是这么丰富多彩。一年前，包括“巨人”在内的三家公司被医疗保健同行辞退，1995度过了一个非常暖冬。三款口服液产品年销售额达22.8亿元，创下中国保健品年销售额新纪录。三家公司似乎一夜之间成为中国保健品行业当之无愧的龙头。
史玉柱眼前顿时一亮:比自己大近30岁的半条命营销巨头吴守信，是让“巨头”脱困的希望。于是，史玉柱决定拜访朱三集团，向其求教，以便为这位“巨人”找到一种治疗方法。
巨人从三种植物身上学到了什么？
两大营销巨头是如何秘密接触并安排此次访问的，超出了本文的话题，但双方都能摒弃“同行是敌人”的旧观念，站在营销的最前沿，探讨中国营销的最新问题，充分体现了两大巨头的博大胸怀，无疑为所有营销人树立了典范。巨人的三大工厂之行结束后，他迅速拟定了调整政策:
第一，以消费者为中心，始终把消费者的需求放在第一位。忽视消费者是巨头最大的错误。
这个问题似乎有点奇怪。“巨头”之前不是研究过消费者需求吗？如果是，如何解释巨人汉卡和巨人脑金的巨大成功？这并不奇怪。这位“巨人”总结的经验，其实还有更深层的含义:那就是策划要从“黄金法则”变成“白金法则”，市场运作要从“引导消费”变成“跟踪消费”。
心理学上著名的黄金法则说:如果你希望别人对你好，那么你就应该对别人好。
利用黄金法则抓住消费者的心理，无疑与“己所不欲，勿施于人”的中国传统文化观念是一致的，也是“巨人”早期营销策划成功的基础。然而，萧何失败了，萧何失败了。正是这个策划的“金科玉律”，导致了“巨人”后期策划的主观主义，产品策划逐渐偏离消费者的真实需求。因为生活在珠海特区的“巨头”高层策划者的生活理念和消费规模与广大内地消费者的实际需求之间的距离越来越大，毕竟策划者“不想要”的往往是广大消费者“需要”的。所以套用黄金法则策划的“巨人行动”自然不被绝大多数消费者所接受。
白金法则日:你必须以你希望别人对待你的方式来对待别人。在策划的时候，策划人必须忘掉自己，以消费者需要和希望的方式去创新和创造。
规划从“黄金法则”到“白金法则”的转变，第一层含义是“以消费者为中心”，第二层含义是市场运作要从“引导消费”向“跟踪消费”转变。
“引导消费”是太阳神的发明。太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式”。“南派模式”认为，只要广告做得好，企业Cl做得好，即使棺材板烧成灰烬，消费者也会争相购买。巨脑金的成功得益于南派“引导消费”的模式，而恰恰是这种同样的模式导致了“部长行动”的彻底失败。消费者日益成熟，市场不知不觉从卖方市场变成了买方市场。策划依然按照曾经成功的“黄金法则”，市场运作依然按照曾经辉煌的“引导消费”式的狂轰滥炸，但消费者不再像以前那样容易激动，开始不再买账。星星还是星星，月亮还是月亮。只是仰望天空的消费者，想法就不一样了。
就在“南派模式”接连碰壁的同时，中国健康产业现代营销的“北派模式”也悄然形成。“北派模式”的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护；然而，他们开发的产品却刮起了一股市场旋风，创造了令人震惊的营销奇迹。如“长寿常乐滋补酒”、“驰宇药磁鞋”、“让你美丽减肥带”、“鸿茅药酒”等。神龙见首不见尾，只有一个火爆的产品，却很难看到几个成功的企业形象和著名的营销人。
北派的成功在于他们在策划中应用了白金法则，摒弃了引入市场的方式“引导消费”的误区，确立了“跟踪消费”的经营原则。长期减肥不是无效吗？减肥虽然有效，不也总是反弹吗？你不是反复使用减肥产品，一次次被忽悠吗？好吧，我给你一根皮带，让你减肥。是第一个“100%有效”，第二个“不反弹”，第三个“太平洋保险公司提供的产品质量保险”。你能抗拒吗？
你能不动心吗？“跟踪消费”无疑比“引导消费”高了一个台阶，战略性地完成了营销活动从控制“卖方市场”到适应“买方市场”的转移。不管是什么市场，“只有错买，没有错卖”的原则永远在成功的策划中发挥作用。如果你“卖错了”，产品积压，或者广告打到水漂，那只能证明你的计划失败了。
在这一轮市场竞争中，“北派”无疑胜过了“南派”。以吴守信为首的朱三集团是“北方学派”最杰出的代表之一。可见，“巨人”提出的以消费者为中心的口号的内涵，相比过去有了质的飞跃。
第二，发展严密的组织体系，扩大营销队伍，实施“人群战术”
实践证明，这是一个错误的决定。“人群战术”最终成为“巨人风暴”的催化剂之一。“人群战术”已经被包括朱三集团在内的许多企业所抛弃。
第三，大力开拓农村市场
这才是正道。
吴守信带领三支30多万元的营销大军，在1996年，成为销售额近百亿元，高于同行业排名第二至10的9家企业年销售额之和。
同年，又有一家不知名的企业提出了“坚定不移地走县乡”的口号，并以数万营销大军实现了年销售额约6543.8+0亿元，成为健康行业的一大亮点，那就是谢先生领导的红桃K集团。
“巨大的”农村市场失败了。不是战略不对，而是产品错位。广大刚刚脱贫的农民还处于缺医少药的状态。能治百病的三大口服液，能补血的红桃K生血剂，配合农民闻所未闻的广告攻势，当然像是“雪中送炭”。减肥的“巨脂”，健脑的“脑金”，高科技的“多媒体”(教育软件)，都是锦上添花的产品，当然是“有高有低”。
第四，倡导艰苦创业精神
在三厂的诸多成功经验中，这是一条原则性的经验。
“努力”的确是大多数“北派”营销企业成功的秘诀。如何定义艰苦？比如，一个亿万富翁和他的高级助手去市场指导或考察时，往往不“打车”而是坐公交车，不去房型酒店而是和普通员工睡在办公室；饿了就吃一碗泡面，累了就用冷水洗头。在大街上，当竞争对手的老板们坐在进口车里，按着喇叭让亿万富翁让路的时候，他们做梦也没想到，就是这个站在车前，看起来像个标准的乡镇企业推销员的男人，急匆匆地走来走去，在市场上把自己打得落花流水。其实这不是类比，而是一大批“北派”营销精英的真实写照。这是艰苦的工作。笔者曾有幸与他们打过交道，深感他们是中国营销的希望。无论你在中国的哪个地方，你都能感受到他们营销的力量。也许你刚才看到的广告就是他们的广告，甚至你昨天买的一本书或者一盒药或者一个书包就是他们卖的产品，但你眼中看到的只是你急需的产品本身，而不是生产这个产品的名企或者卖这个产品的名人。如果他们偶然发现一种高质量的产品，那么他们正在给中国人民带来好消息；如果他们不幸遇到一个劣质产品，也能让足够多的消费者有幸体验到“市场不相信眼泪”的真谛。毕竟总有一天，你会看到很多“北派”营销人的真面目。也许你从他们身上看不到“北派”的影子，甚至你都没有意识到他们曾经是“北派”营销人，但他们终将载入中国营销史。
遗憾的是，1996的“巨人”们还是无法理解“努力”的内在含义。
历史是幽默大师。当“巨人”从“朱三”那里夺走了“勤劳”的真理，朱三人开始追求奢华。
为什么三厂会重蹈巨头的覆辙？
1996年春，“巨人”按照三株开出的“药方”进行了彻底的治疗，展开了“巨脂之战”。然而，正如我们在上一篇文章中所分析的，“三种应变疗法”未能使巨人走出营销低谷。终于，在1996的最后，发生了一场举世瞩目的“巨人风暴”。
事情的发展往往是戏剧性的。“巨人风暴”后一年左右，朱三集团的营销也陷入困境，营销团队从几十万逐渐缩减到几千人。
可以肯定的是，这个结果是两大营销巨头相遇时绝对没有预料到的。正因为如此，研究“三厂”和“巨人”的错误才更有价值，才能让“三厂”和“巨人”的经验真正成为后来者的一面镜子。
我只能提出以下“三厂”重蹈“巨头”覆辙的五个原因，供营销人员和研究人员参考。
原因之一:否定产品生命周期规律
《巨人》预测了巨脑黄金产品两年的生命周期，事实证明这个预测是准确的。但由于对资金的需求，决策者在运营过程中人为地希望通过寻找特殊的营销方式来延长产品的生命周期。因此，他们没有延长产品的生命周期，而是投入了太多的广告宣传产品在经济衰退期间应该获得的净利润。
朱三对朱三口服液的生命周期预测存在较大误差。他们认为三种口服液的生命周期超过100年，应该把三种口服液做成“中国的青霉素”。这显然是一个极度乐观的预测，论据不足。
产品生命周期的规律是任何人都无法抗拒的铁律，即使在营销大师的“威胁”和“诱惑”下，也不会有任何改变。
第二个原因:“人海战术”
朱三集团和巨人集团都依靠“人海战术”创造了辉煌的业绩，但这是与特定国情和历史时期相对应的特例，不能成为普遍适用的营销规范。可行的营销体系必须以代理制为核心，这一点已经被历史所验证。
即使有些企业还在采用“人群战术”，会创造良好的效益，但“人群战术”并不代表我国保健品营销的发展方向，最终还是要让位于代理制。这个概念已经得到了大多数人的认可，包括“南派”和“北派”的营销人员。
第三个原因:多头管理
笼统地谈论“管理不善”或“管理问题”，无论是针对“巨头”还是“三厂”，都是不正确的，至少是不准确的。因为管理是一个大概念，在这个大概念的某些方面，三厂或者巨头做得非常好，甚至让后来者难以逾越。
“巨人”的品牌管理水平高超。虽然目前“巨人”已经进入“冬眠”期，但根据1998年底的调查，“巨人”品牌的知名度仍然超过10%，巨脑金的销售市场份额在没有广告支持的同类产品中仍然名列前茅。作为企业，“巨人”倒下了，作为品牌，“巨人”还在消费者心中。
“三厂”的组织管理也是出神入化。在中国大地上，只有“三厂”才能有条不紊地管理从首都到农村的数十万营销人员，创造营销奇迹。虽然只持续了两三年，但还是史无前例的。
多头管理是两个高手犯的同一个错误。“巨人”在管理上实行五条线:营销、财务、人事、审计、规划。分行实行“三笔同时签字有效”。三个品系建立了九个系统。这种复杂的多头管理最终导致指挥不力、责任不清、扯皮和腐败。
管理原则只允许一行命令。
第四个原因:腐败
以前一般认为腐败只存在于国企，特别是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争。事实表明，腐败也是民营企业的大敌。
企业发展初期，大家都能自觉坚持艰苦奋斗的作风，但一旦企业规模扩大，从上到下的官僚主义就会抬头形成，奢侈之风盛行，人浮于事，裙带关系，勾心斗角...这是常见的大企业病。大企业的病和所有制无关。只要管理水平的提高跟不上企业的扩张，大企业病就会形成，腐败就会滋生。
第五个原因:产业误解
“朱三”从一开始就是一家“保健品”企业，而“巨人”在市场经济的自然选择中，从计算机行业变成了“保健品”行业。
我们把“保健品”这个词放在引号里，因为这是一个非常不同的概念。无论是社会部门，还是生产厂家，还是消费者，大家都认同这个概念的存在，这个“行业”从上世纪80年代就开始高速发展，但时至今日，“保健品”仍然没有一个统一的“准生证”。如风云丹是卫生部批准的“保健食品”，盛宴胡宝液是辽宁省卫生厅批准的“准名牌”药品，中国灵芝宝是陕西省卫生厅批准的“健名牌”药品，珍奥核酸是大连市卫生厅批准的“食名牌”普通食品。简而言之，无论出生在哪里，都有着相同的* * *特征:①非必需品；②兼具保健和治疗作用；③必须依靠强有力的广告导入市场；④产品生命周期短。这就是‘保健品’行业。
国家从65438到0995开始整顿行业，希望卫生部发出生证，也就是“保健食品”。
国家政策的调整最终会导致“保健品”从中国市场消失，逐渐被“功能食品”或“处方药”完全取代。食品商标名的巨脑金，保健商标名的三款口服液，都要分别转型为功能食品和处方药，无异于将企业推倒重来。
吴守信会去拜访巨人吗？
身处困境的史玉柱痛定思痛，终于对“巨人”实施了“冷冻疗法”，就像一个癌症患者知道自己没有康复的希望，于是要求医生把自己冷冻在-196℃的低温中，等到下一个世纪或者更晚的时候，战胜了癌症，再解冻治疗。这是一个无奈的办法，也是一个聪明的办法。在冻结“巨人”的同时，一个全新的品牌诞生了。
据了解，史玉柱先生研发的新产品已经成功投放市场，在同类产品中处于领先地位，但市场的“前台”并没有“巨人”或史玉柱的踪影。请允许我在这里保守“后台”的秘密。我相信中国所有的营销人都和我有同样的愿望，希望“巨人”有一天能重新站起来，所以我们不要因为好奇或者卖弄而影响史玉柱先生新品牌战略的实施。
朱三集团继续走巨头们走过的相似道路，对朱三品牌进行全方位的处理。从1998结束到1999开始，有两组典型方案，可介绍如下:
用三厂的巨大销量拯救品牌
中国有654.38+0.2亿人口，“朱三”卖出了4亿瓶。也就是说，中国平均每三个人中就有一个人喝过一瓶朱三口服液。这更像是一个总结，而不是重启市场的“序幕”。这是一个错误的计划。朱三口服液的问题不是知名度太小，而是知名度极高但美誉度却在下降。此时，历史上巨大的销量不是优势而是致命的劣势。这种宣传就像是在展示你的伤疤。
捆绑销售
买三福口服液，三福新康或者三宝腾康宋歌老贡酒。
朱三口服液的销量在下滑。将新产品与朱三捆绑销售不仅会促进新产品的销售，还会给新产品的推广带来负面影响。即使三款口服液处于上升期，也不适合捆绑销售。因为三株是“保健品”
消费者对“保健品”、“功能性食品”和药品的选择侧重于产品的功能和功效，产品品牌的作用很小。试图通过品牌延伸来扩大系列保健品的销售是徒劳的。多品牌战略应该是营销“保健品”、“功能食品”和药品的硬道理。巨人系列保健品，三捆绑产品，威格尔系列产品策划都犯了同样的错误。
对于朱三集团来说，目前最好的营销策略应该是:停止朱三口服液和朱三福新康的广告投入，靠产品本身的知名度和回头客赚取最后的利润；把新产品从“朱三”中分离出来，重新打造新品牌，而“冷冻”则是“朱三”品牌的上策。
史玉柱已经走出营销低谷，完成了行业的重新定位，品牌的重新树立，产品的重新开发，已经有了初步的经验。或许三年后吴守信先生会完成《三巨头访三巨头》，就像三年前的《三巨头访三巨头》一样。如果真有这样的福气，一定会成为中国解宝产品营销史上的一段佳话。
愿所有不小心跌倒的营销人重新站起来！
愿所有在前进的营销人不要重蹈覆辙！