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“红云集团从成立到发展壮大，与中国烟草行业的改革政策密切相关。”集团副总裁徐丽对此深有感触。他认为鸿运集团受益于国家的各项改革政策。这些政策形成合力，推动中国企业逐步走向联合重组，实现大企业、大品牌战略。同时，这些改革政策也逐步规范了烟草企业的管理，逐步将工业企业推向市场。对于红云的重组，这是最大的政策推动力。
红云集团的联合重组经历了两个阶段。第一阶段是2003年至2004年。现阶段，国家烟草专卖局为打破制约中国烟草行业发展的瓶颈，提出了“大市场、大企业、大品牌”三大战略思路和“深化改革、推进重组、走向联盟、共* * *发展”的主要任务。2003年初，《654.38+万箱卷烟工业企业组织结构调整方案》出台。到2004年底，65438+万盒的小卷烟厂基本关停。
2003年，昆明卷烟厂做出了一个大胆的决定，拿出当年三分之一以上的利润，与太原卷烟厂联手，试图共同跨省开拓市场。当时太原卷烟厂年利润约10万元，但不良资产和坏账却有3亿多。山西烟草局和太原卷烟厂两个领导班子从实际出发，最终坚定了与昆明烟草共同发展的决心和信心。山西昆明烟草有限责任公司成立于2003年7月16日。
2004年与曲靖卷烟厂重组的会泽卷烟厂，原是一家县属企业，品牌受到市场欢迎，但年产量只有65438+万箱左右，属于国家关闭政策范围内的企业。2004年，云南省实施烟草行业大规模整合，云南从9个卷烟厂变成4个。会泽卷烟厂并入曲靖卷烟厂。即在此期间，呼和浩特卷烟厂和程春卷烟厂分别与昆明卷烟厂合并重组，乌兰浩特卷烟厂和瞿岩烟草重组。
这些企业有的面临倒闭压力，有的面临经营和市场压力。虽然情况不同，但都是在中国烟草改革的大背景下，与规模和实力较强的严昆、瞿岩实现了联合重组。
第二阶段，两个昆曲厂的压力来自更高的层面。截至2005年底，中国烟草行业具有独立法人资格的卷烟工业企业已减少到44家。其中，15家卷烟工业企业年生产规模超过1万箱，生产集中度明显提高。随后，国家烟草专卖局提出了“十一五”期间“两个10重点品牌、10重点企业”的目标。国内烟草行业重组已经进入大企业之间的重组阶段，时间不等人决心做大做强的两家昆曲厂。
尽管不断重组，但就昆曲厂单个企业而言，行业优势并不明显。
依靠昆曲厂和昆曲厂各自的力量，实现中国烟草行业“两个10以上”的理想是不现实的。重组是双方的必由之路。曲靖卷烟厂原厂长、红云集团副总裁余瑞芳说，重组前，曲靖卷烟厂年产量超百万盒，利税近50亿元。为什么要重组？大家* *的知识是，与严昆联合成立鸿运集团的目的是做强企业，扩大品牌，提升企业核心竞争力。
2005年6月8日，165438+10月8日，由程春卷烟厂、山昆公司、蒙昆公司全资拥有的昆明卷烟厂和由会泽卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂全资拥有的曲靖卷烟厂进行重组，成为中国烟草行业第一个实现现代产权制度和现代企业制度改革的试点单位，红云集团作为现代企业发展的主旋律奏响了。国家烟草专卖局领导认为，红云集团的成功组建，是中国烟草行业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件，是中国烟草改革的方向，是中国烟草行业的希望。
经过这两个阶段的联合重组，鸿运集团完成了外延扩张，形成了规模、品牌、原料三大优势。从规模来看，鸿运以每年250多万箱的计划资源，300多万箱的品牌市场规模，位居全国第四。
宏运集团董事长兼总裁朱绍明坦言，“重组的过程并不容易。”回顾红云集团近两年的发展，有两项改革措施影响最为深远。
“核定基数、确定比例、集中申报、统一纳税、跨区域分配”是鸿运集团在改革中的独创。烟草财税是各省区向中央负责的体制。烟草税上缴中央和地方后，如果处理不当，是不会成功的。鸿运重组企业涉及昆明市、昆明市五华区、曲靖市、会泽县、呼和浩特市、乌兰浩特市、太原市政府，因此如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提。在云南省政府和各级相关政府的支持下，鸿运集团在全省实现了既定目标。
通过统一纳税，对于改制企业所在地的地方政府来说，先保证原有基数，再分享企业成长带来的成果；对于鸿运集团来说，真正实现了各厂商生产计划和任务的统一调度，以及品牌的享受，为成为大品牌奠定了基础。
对于烟草企业合并带来的变化，长期在云南曲靖市分管烟草工作的CPPCC国检委主席赵建华说，“大钱增加了，小钱减少了。”“大钱”自然是政府财税体系中的增长，而“小钱”则是指过去烟草企业给予地方政府的各种支持。鸿运集团会泽卷烟厂所在的会泽县副县长刘告诉记者，“会泽烟厂和鸿运重组后，税收收入逐年增加。但除了正常的税收，卷烟厂每年支援地方建设的钱平均在5000万元左右，最高的一年达到了8000万元。现在这钱没了。”
据了解，2006年，根据国务院规定，中国烟草行业所有企业资产正式划转至中国烟草总公司，所有烟草企业的支出开始受到严格控制。因此，除了正常的税收，烟草公司减少可用于支持地方经济社会建设的资金是很自然的。这是红云集团和云南各级地方政府必须适应的变化。
品牌整合，提高品牌集中度是另一块硬骨头。鸿运集团成立之初，迅速提出“百花齐放”的战略目标，力争三年内使旗下两大品牌年产销突破654.38+0万箱。2007年提出云烟单个品牌利税超过6543.8+0000亿元。2005年重组时，该集团生产9个品牌和50多个规格。通过整合，2007年产品品牌减少2个，规格压缩至30个。
作为中国烟草行业第一家由工厂制改为公司制的企业，红云集团的重组是因中国烟草行业的改革而发生的。正如云南中烟工业公司总经理张水昌所说，这次重组是在没有更多成功经验可供借鉴的情况下，在摸索和实践中实现的，重组改革成效显著。
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