企业战略管理理论的代表人物是谁？

战略管理理论的演变

企业战略理论的研究时间并不长，从20世纪60年代至今只有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段:

(一)60，70年代的战略管理理论

20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的《战略与结构:工业企业历史考证》一书的出版，是对企业战略的第一次研究。在这本书中，钱德勒分析了环境、战略和组织之间的关系，提出了“结构遵循战略”的论点。他认为，企业的经营战略要适应环境——适应市场需求，组织结构必须适应企业战略，并随着战略的变化而变化。因此，他被公认为环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，战略结构的研究形成了两个相似的学派:“设计学派”和“规划学派”。设计派认为，首先，在制定战略的过程中，要分析企业的优势和劣势，环境带来的机会和威胁。其次，高层管理者应该是战略制定的设计者，也必须监督战略的实施。再者，战略结构模型应该是简单的、非正式的，关键在于指导原则。优秀的策略应该具有创造性和灵活性。“设计派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。与“设计学派”几乎同时产生的另一个学派是“规划学派”。规划学派认为，战略构建应该是一个受控的、有意识的正式规划过程；企业最高管理者对计划的全过程负责，制定和实施计划的人员必须对最高管理者负责；通过目标、项目、预算等的分解，实施战略计划。安索夫是规划学派的杰出代表。安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”的概念，并将战略定义为“一个组织打算如何实现其目标和使命，包括各种方案的制定和评估，以及最终将被实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中被广泛使用。不难看出，这一时期学者的研究方法和具体主张虽有不同，但其核心思想基本一致，主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的。企业只有适应环境的变化，才能生存和发展。(2)企业的战略目标是增加市场份额。企业战略应适应环境变化，以满足市场需求和获得足够的市场份额为目标，有利于企业的生存和发展。(3)企业战略的实施需要组织结构的变化及其适应。经典企业战略的本质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的内部结构的变化。因此，在战略的实施中，必然要求企业组织结构与企业战略相适应。

(二)80年代的战略管理理论

20世纪80年代初，以哈佛商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获得竞争优势，影响竞争优势的因素有两个:一个是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是企业在行业中的相对竞争地位。所以竞争策略的选择要基于以下两点考虑:(1)选择有吸引力的潜在利润高的行业。不同的行业有不同的吸引力和可持续的盈利机会。选择朝阳产业比选择夕阳产业更有利于提高他们的盈利能力。(2)确定自己在所选行业中的竞争地位。在一个行业中，无论它有多吸引人，提供的盈利机会有多大，处于竞争优势地位的企业都比处于劣势地位的企业有更大的盈利可能性。为了正确选择有吸引力的行业并定位其竞争优势，有必要对将要进入的一个或多个行业的结构和竞争环境进行分析。综上所述，波特竞争战略理论的基本逻辑是:(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以选择和实施一种基本战略来影响行业中的五种力量(即产业结构)，从而改善和加强自己的相对竞争地位，获得市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过调整价值链活动和价值链关系(包括一个价值链内的活动和两个或两个以上价值链之间的关系)来实施其基本战略。在过去的20年中，迈克尔·波特的产业竞争结构分析理论得到了企业战略管理学术界的广泛认可，成为分析外部环境和激励战略选择的最重要和最广泛使用的模型。

(三)20世纪90年代初的战略管理理论

近年来，信息技术的飞速发展导致竞争环境日益复杂。企业不得不把目光从外部市场环境转向内部环境，注重自身独特资源和知识(技术)的积累，以形成自己独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》。此后，核心能力研究的热潮开始兴起，战略理论中的“核心能力学派”形成。该理论的理论假设是:假设企业拥有不同的资源(包括知识和技术等。)并形成独特能力，资源无法在企业间自由流动，一个企业的独特资源无法被其他企业获得或复制。企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调企业内部条件对保持竞争优势和获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理的实践中，要求企业从自身的资源和能力出发，在具有一定优势的行业和相关行业进行经营活动，避免被产业吸引所诱导，盲目进入不相关的行业进行多元化经营。然而，核心能力理论在弥补波特结构理论注重企业外部分析的缺陷的同时，也有其自身固有的缺陷。因为过于关注企业内部，导致企业内外部分析失衡。为了解决这个问题，1995年，大卫·J·柯林斯(David J.Collins)和辛西娅·a·莫特戈梅利(Cynthia A. Motgomery)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表了《争夺资源:20世纪90年代的战略》一文。本文对企业的资源和能力有了更深刻的理解，提出了企业的资源基础观。他们认为，价值的评估不应局限于企业内部，还应将企业置于其所处的产业环境中，通过与竞争对手的资源进行比较，找到企业所拥有的有价值的资源。所谓企业资源，就是一个企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现其战略目标的各种要素的组合。公司可以看作是各种资源的不同组合。因为每个企业的资源组合不同，所以没有完全一样的公司。只有当公司拥有与预期业务和战略最匹配的资源时，资源才是最有价值的。公司的竞争优势取决于其宝贵的资源。

(四)20世纪90年代后期战略管理理论的新发展

20世纪90年代以前，企业战略管理的大部分理论都是建立在反对竞争的基础上的，都是着重讨论竞争和竞争优势。到了20世纪90年代，战略联盟理论的出现使人们把目光转向企业间各种形式的联盟。这种理论强调竞争与合作，认为竞争优势是建立在自身优势和他人优势的结合上的。但是，由于联盟本身固有的缺陷和基于竞争的合作，这一理论仍有许多需要改进的地方，企业仍在寻求一种更能体现诸多优势的合理安排形式。20世纪90年代中期，随着产业环境的日益动态化、技术创新的加速、竞争的全球化和客户需求的日益多样化，企业逐渐意识到，要想发展，就必须与其他公司一起创造消费者感兴趣的新价值，无论是增强自身能力还是拓展新市场。企业必须培育发展型合作经济集团。在这种背景下，通过创新和创造超越竞争成为企业战略管理研究的新焦点。美国学者詹姆斯·f·摩尔1996年发表的《竞争的衰落》标志着战略理论指导思想的重大突破。作者从生物学中生态系统的独特视角来描述当今市场中的企业活动，但它不同于将生物学的原理应用于商业研究的狭隘概念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎只是最适合生存的公司或产品，经济运行的过程就是驱逐弱者。摩尔提出了全新的“商业生态系统”概念，打破了传统战略理论基于行业分工的局限，力求“* * *共同进化”。摩尔站在企业生态系统平衡进化的层面，将商业活动分为发展、扩张、领导和更新四个阶段。作者理论中商业生态系统的构成非常丰富。他建议高层管理者经常从客户、市场、产品、流程、组织、风险承担者、政府和社会七个方面考虑商业生态系统及其定位。系统内的公司可以通过竞争把不相关的贡献者连接起来，创造一个全新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即发展新的周期，以取代狭隘的基于行业的战略设计。