必读的饲料采购导论:大宗原料采购战略操作大全
全球化背景下饲料企业集团采购大宗原料面临的挑战
1.世界范围内的粮食价格波动密切相关，波动剧烈且频繁。
随着世界经济的全球化和一体化，世界范围内的商品价格波动密切相关。例如，今年以来，受世界经济持续增长、全球通货膨胀、全球流动性过剩、美元贬值、部分主要农产品生产国减产、原油价格大幅上涨、国际投机资金炒作以及生物燃料行业粮食需求增加等因素影响，今年以来国际市场粮食及产品价格持续上涨。
世界各地不同品种之间的关联和影响越来越大。真的是“美国路易斯安那州的飓风，能在全球农产品市场掀起滔天巨浪”。此外，由于粮食产品价格影响因素复杂且相互关联，加剧了粮食及产品价格波动的严重程度和频率，大宗原材料采购风险大大增加。
2.三个原因使得农产品注定是紧俏的商品资源。
农产品注定成为“紧俏”的商品资源，原因有三:自然灾害、人口增长和能源。
生物能源不仅结束了持续20年的全球粮食贸易低迷，而且使全球粮食价格进入长期上涨周期，并正在从根本上改变粮食行业长期以来的经营模式和供求格局。
2003年以来，国际市场原油价格大幅上涨，生物能源产量急剧扩大。谷物被赋予了新的属性，能量属性更加突出。
此外，未来自然灾害发生的频率和影响将随着社会的发展而增加，这将极大地影响全球粮食的正常供应能力。
例如，在过去的五年里，世界各地的气候一直很糟糕。作为世界主要粮食出口国的澳大利亚一直遭受持续干旱，世界第八大小麦出口国乌克兰前年也遭受持续干旱，导致40万公顷小麦颗粒无收。
食物的消费量也会随着人口的不断增长和人们消费欲望的“膨胀”而增加。
这些都将为以粮食为主要粮食、饲料、燃料原料的整个农产品的供需矛盾和大宗供应商与买家的不对等地位埋下长期伏笔。
3.资金和金融因素成为大宗原材料长期无法回避的“基本面”。
价格围绕价值波动是商品市场永恒的规律，供求关系是影响农产品长期价格的最重要因素。
但是资金和金融因素对很多商品的走势起到了很大的作用。比如，除了种植面积减少、自然灾害发生、需求刚性增长等基本面因素外，其他主要推动力是商品资金、全球通胀和美元贬值。资金和金融因素对大宗商品价格的影响甚至在某些时候超过了基本面。
不可否认，随着世界总财富的积累和集中，人们逐利心理的膨胀，以及少数国家对全球经济的强大影响力，这些都将增加未来农产品市场的复杂性和非常规价格波动。
资金和金融因素成为大宗原材料长期无法回避的“基本面”。
4.全球大宗商品定价“话语权”的集中度会越来越高。
由于自然条件、历史资源禀赋、财富高度集中和全球经济发展不平衡等方面的差异，全球范围内的许多农产品资源及其定价权将越来越集中在少数国家和组织手中。
比如英美等资本国家的原材料期货市场，主导着全球石油、金属、大豆等大宗原材料的定价权。
“纽约石油”、“伦敦铜”和“CBOT大豆和玉米”得到了全世界的认可，一直是全世界石油、铜、大豆和玉米现货交易的定价基准。
全球对农产品资源的需求一直保持着刚性增长，尤其是中国、印度等发展中国家，在全球农产品资源消费中的比重越来越大，但这些国家并没有获得相应的价格话语权，在供求关系中处于极其不利的地位。
大宗农产品全球定价话语权的集中，将加剧发展中国家在未来大宗原材料需求群体采购谈判中的弱势地位。
国内饲料集团大宗农产品采购管理存在的问题
1.集团大宗采购没有系统的风险管理和控制系统。
目前很多饲料厂对采购的重要性、目前面临的环境认识不够，还停留在历史记忆中，对目前面临的风险没有预测和评估。
很多饲料企业没有建立起反应灵敏、及时的危机管理机制，遇到风险时存在恐慌、无助或被动等待的现象。
缺乏系统的风险管控体系，这个体系的风险管控体系应该是一个包括风险评估与预测、措施准备、风险管控、突发危机风险处理、完善内部机制约束等在内的系统工程。
2.高风险批量采购没有集团管控模式。
目前饲料集团一般由分散在几个地区的子公司组成，采购部负责集团几十个原料品种的采购。每个品种的影响因素不同，地域来源也不同。把他们从世界各地概括起来并不为过。
而且很多品种集中度很高，掌握在少数组织和国家手中，早于买方市场时代。为了提高效率，长期规避风险，发挥集团整体优势，饲料集团应根据不同原料的重要性、供应商的特点、管理的成熟度、供需格局的不同、采购周期的长短等因素，选择不同的管理和运营模式，决定集权和分权的程度。
饲料集团目前还没有建立起这样一种高效、快速反应、集权与分权适度、持续优化的集团采购控制模式。
3.对采购的认识和管理还没有上升到企业长期战略的高度。
饲料企业采购的主要目的是通过降低原料成本来维持企业的正常生产活动，创造利润。
很多企业对采购的理解还没有达到战略层面，认为采购管理就是在短时间内以最低的采购价格获得所需原材料的简单交易。
没有办法把采购作为企业长期利益最大化的重要手段，把认识提高到长期战略的高度。
对战略采购渠道的建立，对更多长期稳定供应商的选择和培养，对供需格局紧张的原材料的控制不够了解。
在没有综合考虑长期采购战略规划的情况下，眼前的任何小战术胜利都可能只是小胜利，失去的可能是大局和未来。
4.饲料集团大宗采购专业人才匮乏。
然而，专业人才的缺乏已成为制约饲料企业采购工作进一步推进的主要瓶颈。目前，懂商业、懂管理、有全球视野的复合型人才在行业内非常稀缺。
另外，很多企业急功近利，缺乏耐心培养的耐心和培养机制，很少愿意承担人才培养的风险。
还有一些大型家族式饲料企业。购买者大多是老板的亲信或亲戚。他们没有受过专业训练，仅凭忠诚和感情行事。大部分还停留在简单砍价的层面。
5.缺乏科学的采购绩效评价体系。
很多饲料企业缺乏采购绩效评价手段，没有建立科学的采购绩效评价体系，导致采购绩效无法体现，对采购人员缺乏激励等诸多弊端。
最终导致企业领导对采购的认识和重视不够，采购人员积极性不高。南国先生比较常见。
饲料集团大宗原料采购战略指导
1.抢先在全球范围内布局和涉足原材料资源的链接。
由于自然条件、经济发展水平和人口数量的不同，未来全球农产品供求将呈集中趋势发展，区域内供求矛盾将日益突出。
中国作为世界上最大的粮食消费国，在未来大部分时间内，国内部分农产品将处于供需偏紧的局面。
这将加大大型饲料加工企业持续稳定获取原料的难度。企业越大，肘子就越大。
因此，将大宗原料作为长期的“资源”，在全球范围内布局和涉足原料资源业务，视天下为一盘棋，是饲料企业集团必要且必然的战略选择。
分析日本和美国的很多企业可以发现，它们往往不会受到大宗原材料价格大幅上涨的太大影响。
一个很重要的原因就是他们有大量的海外资源投入，控制着大量的原材料资源和网络。
随着开放度的逐步提高，国内外大宗商品价格将逐步趋同，长期的全球大宗商品价格一体化是必然趋势，许多大宗原材料对国际市场的依赖程度将不断提高。
饲料行业创业者在扩大企业规模的同时，眼光要放长远，尤其是对于尚未完全打开的原料资源(如玉米)，要及早布局要点，打好基础，“未雨绸缪，提前占领阵地”，抢先进行全球布局，涉足原料资源。
否则，今天的大豆产业(外资垄断大部分原料，国内加工企业受制于人)将是很多其他农产品的明天。
2大宗原材料采购应控制原材料资源本身以外的其他“关键资源”。
目前，除了原材料的价值外，其他因素，如运输的直接成本、运输的便利性和及时性、储存成本等，在原材料整体成本中直接或间接占的比重越来越大。
有时候这些因素对原材料采购的影响不亚于能否获得货源。
因此，采购管理在关注原材料资源的同时，更应该关注对采购运作和成本影响较大的其他资源，如铁路运输、港口、码头、仓储设施、海洋物流等。
从长远利益来看，从企业长期稳定经营的角度来看，应该把更多的精力放在合理化或者控制这些因素上，比如港口码头的持股和控股，重要仓储设施的控制，使我们在原材料的采购和获取上占得先机，获得便利，实现低成本经营。
换个角度说，从这些重要资源的投资效益来看，是没有损失的。
3 .饲料企业集团采购应与上游企业建立战略伙伴关系。
建立一个相对稳定、充满竞争机制、能够保证供应和质量的原材料供应链是我们的理想目标。
除了直接参与原材料外，引入现代供应链管理理论，与全球范围内与自己相匹配的供应商建立战略联盟，以提高原材料供应的稳定性，降低采购成本，长期提高采购效率，也是非常重要的。
因此，我们应该努力逐步将简单的买卖关系转变为双方建立战略合作或伙伴关系，从竞争性采购转变为战略性采购，并将供应商的管理纳入战略性采购管理。
根据可操作性和关键程度，合作模式可能是紧密的(* * *与投资和* * *与风险)，也可能是松散的(合同)。
大宗农产品采购风险控制的对策与模式
1，集团采购的模式管理应以“集中第一，抓大放小”为原则
集团采购模式的设计应以“集中采购为主，分散采购为辅”为原则，由集团统一定价、统一政策、统一分工、统一人员。
在上下级(集团和分公司)的权力分配方面，要遵循“上层管理决策，下层管理执行”的思路和“抓大放小”的原则。充分发挥集团的信息分析优势和智力优势，充分利用分行的信息收集和执行能力。
因为只有这样，才能充分发挥集团整体协同作战、集中优势兵力的优势，避免出现“重复建设、同室操戈”的情况。
在具体业务的管理上，要坚持“宏观一致、专业化分工”的原则，相互掌握对方关于全球和国家经济背景、全球基本面和主要品种长期走势的宏观知识和内容，保持宏观一致，不仅因为主要农产品之间相互影响，而且有利于寻找品种之间的替代机会。
在各品种的中观研究和微观操作上需要保持高度专业化的分工，以充分发挥不同人员的技术优势，这当然是风险管理的需要。
2.打造整体产业链，全面控制采购风险。
以大豆行业为例。巴西盛产大豆，但中国大豆短缺。但由于交通问题，我国企业没有自己的码头、运输设备将大豆运出去，没有控制产业链上的其他关键环节。最终，他们只能从国际贸易商那里购买高价大豆。
日本企业做的比较成功。他们在密西西比河发现了一个盛产粮食的地区后，自己建造码头，运回，自己加工后再出口，不受他人控制。
又如，以邦吉、嘉吉为首的国际粮商控制着全球最重要的三个大豆生产国巴西、阿根廷和美国的生产基地、出口港口和码头、采购储运设施。
中国未来的粮食加工市场必然是一些大型民营企业和大型跨国集团的较量。激烈的市场竞争将促使企业之间的竞争从点的竞争上升到全产业链的竞争，不能只盯着一两个环节，“不谋全局，不谋一域”。
饲料企业要提前操作，通过全产业链分散风险，实现原料供应、购销加工、风险管理一体化，很多国际粮商也是这么做的。
因为整个产业链的利润或价值都是从采购仓储、国际贸易运输、加工配送开始分配的，况且加工环节处于整个产业链的末端，只涉足这个环节就会在竞争中增加风险，这将是长期解决原材料采购风险的有效战略选择。
3.充分利用各种工具，采用组合手段进行风险管理。
未来商品价格波动的复杂性和频率会越来越严重。由于农产品自身生产的特点，较长的生产周期使其在调整上具有滞后性，这就决定了其波动幅度往往较大。
然而，目前许多饲料企业在控制原料价格风险的工具的使用和开发方面仍然不足，许多企业仅停留在库存管理的层面。
控制风险、实现安全回报、合理利润最大化是我国农产品加工企业的经营目标，这就要求我们采取各种手段来控制原材料价格波动的风险:
第一，用先进的方法做好库存管理。
它不仅在降低资金占用和财务成本方面发挥着重要作用，也是控制价格波动风险的重要手段。
第二，要充分利用套期保值这个工具。
无论是牛市还是熊市，都要不断发现和分析购买对冲的机会，因为牛市中回调的风险也是致命的；
第三，借鉴国际经验，尝试基差交易模式。
基差定价的贸易方式作为一种新的贸易方式，可以使饲料企业拥有采购的定价权，使其在贸易中变被动为主动，根据对后市的判断轻松控制采购成本，既减少了采购中的不确定性，又节约了资金成本；
第四，要建立全球化背景下大宗原材料采购风险的系统监控和管理体系。
如政治风险、价格风险、运输风险、合同履行风险、质量风险、汇率风险、资金风险、政策风险等。，应逐一分析并纳入风险管理体系，制定详细的处理方案。
举个通过套期保值控制风险的例子:由于豆粕价格相对较低，5月份以后豆粕价格开始飙升，尤其是8月份以后，涨幅巨大，几乎一天一个价，这让饲料生产企业非常被动，从而影响生产成本。
这样，某饲料企业就制定了相应的买入套期保值方案。操作如下所示:
4月份，一家饲料厂预计在8月底或9月初购买5000吨豆粕。由于仓库和资金的限制，无法一次性购买5000吨豆粕并在仓库储存4个多月，但担心豆粕价格上涨影响企业经营，所以在期货市场进行了套期保值。具体措施如下:
4月18日现货豆粕价格2260元/吨，当日期货市场(大连商品交易所)11月豆粕价格2500元/吨(选择11月主要考虑了成交量的因素)。交易者只需要使用相当于现货价格5%的保证金。
8月28日豆粕现货价格真的从原来的2260元/吨涨到了2860元/吨(最高接近2900元/吨)。此时购买现货豆粕每吨需多支付600元，* * * 300万元。
然而4月18日，饲料厂收购的豆粕期货价格在期货市场从2500元/吨涨到2900元/吨，平仓后每吨盈利400元/吨，* * * 200万元。
这样期货市场的利润部分弥补了现货市场价格上涨带来的损失，占用的资金更少。
显然，如果没有期货市场的期货套期保值操作，饲料厂就白多付出了200万元(具体操作如下)。
第一步是建立期货头寸
现货市场期货市场
4月18日现货豆粕价格2260元/吨。
6月豆粕11价格为4月18 2500元/吨。
操作:以2500元/吨买入500手11月豆粕。
需要的保证金:2500×5%×5000 = 62.5万元。
第二步，双向操作。
现货市场期货市场
8月28日现货豆粕价格2860元/吨。
8月28日豆粕11合约价格为2900元/吨。
操作:在2860元/吨买入5000吨现货操作:在2900元/吨卖出已平仓期货合约可获利:
现货风险:2860-2260)×5000 = 300万元
期货利润:(2900-2500)×5000 = 200万元。
第三步是效果评估
饲料企业用不到654.38+0万的投入成功保全了200万，稳定了利润，控制了风险。
4、从长期的“外部经济”到“内部经济”的人才培养视角。
目前整个饲料行业缺乏专业的采购人才，与饲料厂按照全球游戏规则运作时间短，以及过去采购处于买方市场时企业缺乏长远的危机意识有很大关系。
要改变这种长期的人才短缺，需要整个行业很多企业的努力，因为每个企业在培养人才的时候，这种行为从整个行业的长期发展来说，带来的是“外部经济”。
当很多企业这样做的时候，通过全行业人才的相互流动，所有企业最终都会受益于其他企业带来的“外部经济”，这相当于变相受益于自己在人才培养方面的行为。
当然，也需要那些家族式的饲料企业引入专业的管理思维，人才选拔和管理模式要与全球化背景下的高风险相匹配，这样才有利于企业的可持续发展，延续辉煌。