有没有专家分析一下中资企业海外并购失败的原因？有什么对策？

企业海外并购失败的原因

近年来，中国企业海外并购的案例每年都在增加，并购的规模也在逐渐扩大。据统计，2000年中国企业对外投资不足6543.8亿美元，2008年上半年已飙升至256亿美元。

次贷危机加深后，一些中国企业发现，许多高不可攀的M&A目标突然触手可及，收购价格变得越来越有吸引力。这些中国企业海外“抄底”的冲动又被激活了。今年2月，一些企业家甚至建议将海外“抄底”上升为国家战略。

然而，我们发现，近年来中国企业海外M&A成功的案例并不多。一个原因是部分企业的投机心态；第二，后期很难融合。收购方和被收购方无法克服文化和法律障碍，从而无法形成合力。

专家建议，只要公司现金流可以接受，海外并购都可以。但中国企业海外并购应以业务发展和战略布局为导向，收购一些可以理解和控制的企业，避免“抄底”心态，对并购后的整合难度有清醒的认识。

基于近期的M&A案例或仍在变化中的著名M&A案例，结合专家点评，解读企业海外M&A的难点和重点，分析企业海外M&A过程中的得与失，希望能帮助试图走出国门的中国企业树立更加合理的M&A理念和心态。

经典实例

中国化工:海外并购中的“和而不同”

从一个贷款654.38+0亿元的小企业，发展成为今天总资产和销售收入超过654.38+0亿元的大集团；从一开始的中国“361”线——清洗行业，到现在成为中国化工新材料和特殊化学品行业的领导者；任建新从支持国企脱困，到重组搞活国内70多家国企，再到今天走出国门，成功并购4家海外企业，创造了一系列奇迹。

2006年，中国化工集团公司一举收购三家海外企业，成为中国“走出去”战略的经典案例。中国化工集团公司总经理任建新也被称为中国化工行业的“并购之王”。

凭借连续三次令人惊叹的海外并购，中国化工集团公司已成为全球化工新材料领导者的强势地位。这个国际M&A的赢家的秘诀是:“买，管，做好，进，出，高卖。”

联想收购IBMPC:变革仍在继续。

半年多前的2008年5月，杨自信地对媒体表示，“我们已经脱胎换骨，联想已经成功完成与IBMPC的业务整合”。然而接下来发生的事情显然出乎他的意料。

一些分析师认为，联想2005年引人注目的收购IBM个人电脑业务应该为联想目前的困境负责。引人注目的合并可能会吸引媒体的关注，但会使公司在战略上陷入被动。合并促使联想专注于商用电脑，由于公司削减开支，联想的业绩也受到重创。

在柳传志看来，联想过去的显著特点是灵活敏捷。但收购IBMPC业务后，这种灵活性和警觉性正在消失。“联想教父”的任务就是继续整合。

上汽打败韩国:5亿美元买教训

2004年，SAIC斥资5亿美元控股双龙汽车，这曾是一次被大肆宣传的合并。SAIC将此次并购视为实现其全球战略目标的主要步骤。根据SAIC的计划，通过此次收购，SAIC不仅可以将双龙的产品推广到中国，还可以利用双龙快速提升技术，增加在国际汽车市场的竞争力。

急于走出国门的SAIC立即收购了韩国的双龙汽车。但由于整合不当，双方合作长达四年，最终以失败告终。SAIC花了5亿美元只是为了从跨国并购中吸取教训。

平安收购富通:冲动的惩罚

这笔起初让中国平安兴奋不已的海外投资，目前看来是一场噩梦。根据富通集团2008年2月2日公告+65438，拆分后，富通目前只有国际保险业务，结构化投资组合66%的股权以汽车融资的资产负债，富通将不再涉足任何银行业务。到2008年的最后一个交易日，富通的报价仅为0.93欧元。

可以肯定的是，在短短一年多的时间里，随着友谊向敌意的演变，中国平安收购富通已经宣告失败。这家试图通过海外并购扩张的保险公司，未来还会继续走国际化金融公司的道路吗？

近两年的案例

柯美:一家代工企业谨慎的海外出击

如果那些在2008年上半年完成海外收购的中国企业是“失踪”的，那么柯美国际家具有限公司在2008年底开始的收购无疑是经过深思熟虑的。2009年6月6日，65438，柯美公司正式宣布与美国Schnadig公司签署收购协议，收购后者的经营性净资产，包括有形资产、无形资产及相应债务。

像大多数缺乏自主品牌的中国企业一样，柯美在20世纪90年代中期是一家专门为外国家具巨头代工的中国公司。这家发源于新疆的民营企业，经过几年的努力，在家具出口方面做得非常出色，占亚洲同类产品的85%。

作为多年的OEM厂商，柯美一直渴望在海外市场拥有自己的品牌。正式收购拥有56年历史的公司Schnadig，无疑让柯美如愿以偿。尽管金融危机给了柯美一个期待已久的机会，但柯美的选择不是冲动的，而是谨慎的。从代工企业到收购国外品牌，柯美是如何实现这一转变的？从达到目标到做出最终决定，柯美是如何做出决策的？在收购过程中，柯美是如何估计风险并将其降至最低的？

天海:M&A迈出跨国经营第一步。

2008年2月28日，天海雪城汽车电子集团公司(以下简称“天海集团”)与美国肯萨公司签约，正式收购后者80%的股份。在天海集团董事长王来生看来，这次并购是公司实现跨国经营的新起点。

天海用了24年的时间从一个街头小厂发展到新加坡的上市公司，天海用了不到一年的时间从上市公司迈出了海外收购的第一步。这家汽配公司虽然隐藏在中原腹地，但市场嗅觉极其灵敏。当业内同行还没有意识到金融危机的风险时，天海已经领先一步，抓住了机会。

万全科技抄底CBI

2008年4月9日，在香港上市的万全科技药业股份有限公司正式宣布，以现金365，438+065，438+07，500美元(约24，365，438港元)收购英联邦生物技术公司(以下简称CBI)已发行股本的39%，成为集团第一大股东。同时，万全药业享有行使期权的权利，进一步扩大股权。CBI的主要业务是为全球制药行业提供尖端的研发产品和服务。万全科技将通过收购提升公司在治疗领域的现有研发服务能力。

过去，由于我国西医缺乏核心技术，企业可以通过R&D外包和与国外跨国制药公司合作实现技术突破。

专家解读

专访中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员康荣平。

康荣平:我做过一个“跨国并购难度表”。决定跨国并购难度的因素有七个。如果四个因素占主导地位，并购相对容易，成功的几率更大。中国企业海外M&A的成功案例基本都具有双方心理距离近、企业规模小、产品创新慢的特点。

从2008年开始，未来一两年，也就是金融危机期间，有两个因素有利于中国企业走向海外并购。第一是资产价格低，第二是政治障碍小。以前中国企业去海外并购，要么因为价格太高，要么因为政治原因，人家不愿意卖给你。但是，并不是所有价格低的企业都会抢着去做海外并购。中国企业海外并购要以业务发展和战略布局为导向，避免“抄底”心态，同时要对并购后整合的难度有清醒的认识。

跨境M&A最大的瓶颈是人才。迄今为止，中国企业海外M&A的失败案例大多是在人才方面。海外M&A不同于在海外建立新工厂。新工厂可以控制自己的速度，招聘到符合自己预期的员工。M&A建成后，马上面临的就是运营，尤其是对于知识密集型行业，人才问题尤为重要。