基于工时的研发管理系统:为什么要实施工时管理？
工时管理的理论基础来自于美国弗雷德里克·泰勒的“科学管理”理论，主要用于生产线工人的管理。
泰勒的科学管理理论的根本目的是寻求最高的工作效率，用科学的管理方法取代旧的经验管理，要求管理者和工作者双方在精神和思想上进行彻底的变革。
百度上有很多关于科学管理理论的解释，这里不讨论了。历史上对泰勒的科学管理理论众说纷纭，更不用说我们将其运用到R&D活动中是一次大胆的尝试，有很多创新之处。
然而，任何理论都有利有弊。既然需要应用，就要尽力往正确的方向拉，哪怕是错的，也不会离错误的道路太远。
我们先来看看我们公司为什么要实行工时管理。
第一，目标导向的牵引力不够，R&D人员尽力而为而不是全力以赴。
R&D项目立项时有整体规划，推进过程中也有阶段性规划。但在安排R&D计划时，却是“想当然”，即假设R&D人员的能力能够完成，而不是为了达到目标而“不择手段”激发R&D人员的潜力。也就是说，它是基于尽最大努力，而不是基于全力以赴的研发计划。
研发目标更多的是技术目标，往往缺乏挑战性的进度目标。至于什么时候达到技术目标，就有点顺理成章了。结果就是虽然达到了目标，但高效的成果还是低效的，缺乏牵引力。也就是说，没有衡量实现目标的有效性的方法。
第二，对R&D人员岗位胜任能力的评价缺乏依据。
岗位胜任力除了能力，还应该有工作态度。
R&D人员入职时，通常根据主观评价设定岗位和薪酬。但缺乏数据支持他们在实际R&D工作中是否起到了相应岗位和能力的作用。工作态度好并不能说明问题，能力强也不一定能充分发挥作用。
在研发工作中，经常出现现象:
在这种情况下，“能干更多活的人”这种错误观念会起到负面作用。什么是“全能”？即工作能力强、工作态度好的人，“能多干点活的人”肯定不会体现公平。同样的职位，同样的待遇，为什么能力强的R&D人员要多做？
如何体现公平？最好是让数据说话，在实际工作中通过对工时数据的分析来调整岗位。
第三，缺乏主动的产品规划，容易陷入被动的项目驱动的陷阱。
很容易被动工作。只要需要R&D的项目来了，R&D人员就会紧急出动。一个项目没完成，另一个项目又来了。这种循环使R&D人员“筋疲力尽”。
这样就很少有时间和精力去根据项目进行分析和抽象，一切工作都是围绕项目展开的。反正客户想怎么做就怎么做，本质上是一种被动的“项目”思维。
在这种思维的牵引下，重复R&D是一种普遍现象。项目越多，开发生产的“半成品”就越多。对于公司来说，R&D的效率自然不可能有实质性的提高。
为了解决R&D效率问题，提高产品竞争力，提高R&D的投入产出比，化被动为主动，需要主动的“产品化思维”。也就是说，积极规划产品，用计划的工作时间驱动研发目标，用产品交付项目。
这样，R&D工时管理就是思维活跃的体现。为什么要实施R&D工时管理？总的来说就是解决以上问题。
用R&D工时管理来解决上述问题似乎有些牵强。因为每个问题都可能有其他更好的解决方案，工时管理不一定是“必须”或“唯一”的选项，但把R&D工时管理作为一个系统化的解决方案或系统化的工具来解决这些问题，可以认为是科学管理理论在研发管理中的一个应用尝试，结合目标导向管理应用在R&D过程中也未尝不可。