薪酬体系研究的内容是什么？
企业薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分。根据现代人力资源管理理论，薪酬不仅为劳动者提供基本的生活保障，还起到激励和约束作用，调动员工的工作积极性。企业中的销售人员具有工作方式和时间相对灵活、工作绩效和风险可衡量的特点。如何结合销售人员的特点，设计科学的薪酬体系，已经成为企业人力资源管理的重要组成部分。
一，目前中国企业销售人员的薪酬模式
薪酬是指员工因其劳动而获得的报酬和奖励，包括经济奖励和非经济奖励。我们通常将经济报酬称为工资，即员工因雇佣关系的存在而从雇主处获得的所有直接和间接的经济收入，包括工资、奖金、津贴、养老金等福利和医疗保健收入。
目前，中国企业销售人员的薪酬模式包括:
(1)纯佣金制:按照销售额的一定比例提成，作为销售奖励。另外，销售人员没有任何固定工资，收入完全是可变的。
(2)纯薪酬制度:纯薪酬制度是对销售人员实行固定薪酬制度，不考虑当期销售是否完成。
(3)底薪加提成制:底薪加提成制是指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分。销售人员有一定的销售额度，不管当月是否完成销售目标，都能拿到底薪，也就是基本工资；销售人员当期完成的销售金额超过设定指标的，按比例扣除以上部分。
(D)基本工资加奖金制度:这个工资制度和上一个有点类似，但还是有一些区别。这种差异主要体现在，提成是由业绩直接决定的，而奖金和业绩的关系是间接的。通常情况下，销售人员的业绩超过一定的销售额，才能获得一定的奖金。
(五)基本工资加提成加奖金制度:这种薪酬制度设计的特殊性在于它将提成制度和奖金制度结合起来，使销售人员的工资包括基本工资、提成和奖金三个组成部分。
二，当前中国企业销售人员薪酬体系存在的问题
(一)薪酬制度落后保守
在市场经济的建立和国有企业的转型过程中，技术工人的薪酬制度越来越完善，但很多企业仍然沿用改革前的模式，或者只做小改动。销售人员的薪酬带有浓厚的传统计划经济体制色彩，适合其工作特点的科学薪酬体系尚未建立。一些企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工的职位、学历、工作经历、工作年限等因素，销售人员的薪酬缺乏活力和动力。
(二)缺乏战略性薪酬体系
1.薪酬体系及其管理与企业战略和文化脱节。谈到薪酬的作用，人们通常强调的是对人才的吸引、留住、激励和发展，但吸引、留住、激励和发展人才的最终目的是什么？很明显，是为了推动企业文化建设，帮助企业实现战略目标和长远规划。因此，归根结底，薪酬体系的设计和管理必须围绕企业战略和长远目标进行，并与企业文化的类型相适应，不能一意孤行。例如，IBM在20世纪80年代的企业文化变革导致了以等级官僚主义、内部公平和低风险为特征的原有薪酬体系向强调灵活性、外部竞争力和薪酬与风险因素挂钩的新薪酬体系的转变。而我国很多企业的薪酬管理处于一种方向不明的混乱状态，在自己独立的王国里“过着自己的生活”。没有明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会阻碍甚至破坏企业的战略实现和文化建设。比如有些企业一方面喊着创新学习的口号，另一方面在薪酬体系上对努力创新不断学习的人不提供任何奖励。于是，一方面企业不断强调并期望打造强大的绩效驱动文化，另一方面却屡屡失望。
2.销售人员的薪酬体系不适应企业的发展阶段。企业要根据自身的发展阶段和当前的竞争战略，设计出适合自己现阶段发展的、能够有效支撑竞争战略的薪酬体系。比如，企业处于初创期，急需大量优秀人才，但自身人才竞争力很弱，这就需要薪酬有很强的外部竞争力。这个时候企业的流动资金比较紧张。为了减轻企业的财务负担，销售人员的基本工资可以低一些，但提成和奖金要有吸引力。上世纪80年代初可口可乐进入中国时，提供给员工的薪资是当时国内饮料行业的两到三倍。凭借极具竞争力的高薪政策，吸引了大量优秀人才的加入，有力促进了公司战略目标的实现。而我国很多企业在创业的时候，一味强调自身的困难和员工的奉献，薪酬水平很低，显然不利于企业的发展。
(三)薪酬体系的建立和管理不科学
1，薪酬体系的建立很随意。第一，工资由老板决定。老板凭借自己的行政职权和管理经验，硬性规定企业销售人员的工资，民主性差。二是缺乏系统的薪酬调查分析。关起门来制定公司销售人员的薪酬制度，或者照搬理论模型，盲目模仿其他企业的薪酬方案，没有对行业、区域、同类企业进行调查，没有具体分析本企业的特点，缺乏自身的特色和适用性，是盲目的、教条的。
2、薪酬管理过于僵化，不注重及时调整。这一点在国企和小企业更明显。市场经济瞬息万变，企业管理的各个方面，包括薪酬管理，都要主动适应内外部环境的变化，做出相应的调整。比如行业整体不景气，可能迫使企业降低薪酬水平；与此同时，企业也在不断发展。新产品的问世，新市场的开发，都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。否则，企业的经营就会出现问题。20世纪90年代，根据不同年龄员工的生存要求，松下专门设立了年龄工资，以保证员工的基本需求，稳定员工的终身雇佣制度。随着社会的发展，产业结构、技术水平、员工观念都发生了很大的变化。多年形成的年薪制下过多的人工支出给松下造成了沉重的负担，加上其他管理上的问题，导致了2001年松下80多年来的首次亏损，松下的薪酬体系不得不调整。
(D)在支付销售人员工资方面缺乏整体和长远的眼光。
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依靠团队的共同努力。而大多数企业销售人员的薪酬体系只衡量个人绩效，过分强调个人努力。导致销售人员盲目单干效率低下，甚至为了追求个人目标而互相丑化，必然导致企业整体业绩和整体形象的损害。再者，销售人员薪酬的衡量只看短期经济指标，很少或根本不考虑客户满意度、售后服务、个人学习成长等企业整体长远发展。但从长期来看，客户的回头率和员工能力的提升是实现长期可持续盈利的前提。
(五)薪酬制度缺乏适当的岗位评价和绩效考核依据。
工作评价、绩效考核和薪酬管理三大体系被称为人力资源管理的3P模式。职位评价体系通过衡量员工职位的价值，为员工薪酬的制定奠定基础；绩效考核结果是支付员工薪酬的基本依据；薪酬只有与岗位评价、绩效考核挂钩，才能科学合理。
但实际上，很多企业并没有将销售人员的薪酬管理与岗位评价、绩效考核结合起来。因为销售人员的工作目标很直接，工作业绩也很容易衡量，所以很多人认为我的工作不是销售。我的销售额不就是我的考核指标吗？为什么需要重新做评估和检查？正是因为这种思想，销售人员的工作评价和绩效考核往往被忽视。
在实际的岗位评价过程中，管理者主观设定职级和等级。比如，受“长官意志”的影响，有些职位经理认为很重要，级别很高，但事实并非如此；有些岗位的职级较低，但用那个职级的工资是不可能在市场上招到合适的人才的。此外，企业只采用简单的排序方法，对相同级别和类别的职位进行排名和分类归档。这些都是不科学的岗位评价，不能体现员工薪酬的内在公平性。其次，缺乏科学的绩效考核体系，单纯依靠“销量”这个指标。现实中由于产品利润不同，有可能销售某种产品，销量大，利润小；也许我推出了新产品。虽然业务员的销量不小，但是光是这种新产品的推广并不理想。可能我今年的目标是扩大市场份额，而不是增加利润；也许这位推销员采取了一种“杀鸡取卵”的销售方式。虽然销量大，但是客户对产品和售后不满意……等等。这些都超出了“销量”指标的范围。
(六)对薪酬的效率和公平处理不当
1，销售骨干缺乏激励。中国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平作为最高目标。对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价，努力保证全体员工的满意。事实上，效率无疑是企业的第一要务，以牺牲效率为代价的公平是无法长久的。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干来完成的，但是大部分企业在薪酬分配上并没有执行这个规则，因为收入开不了口，销售骨干满意度低。企业没有意识到，让真正为企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业不可能让所有人满意。
2.薪酬上对特殊员工倾斜不够，人文关怀差。首先，在企业中，新进销售人员的薪酬一般与原销售人员的薪酬体系相同。这种情况下，在底薪低，市场推广难的情况下，很容易挫伤新销售人员的积极性。此外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，学历往往相对较低。在一些盲目追求完美学历的企业，薪酬势必给自己带来不公平。比如有的企业规定，刚从营销专业毕业的大学生，基本月薪要比非本专业的中专生高很多，而后者往往是营销经验丰富，给企业带来更大利润的销售骨干。
(七)薪酬攀升通道表
中国是一个“官本位”意识很强的国家。这种意识体现在企业对员工相对价值的定位上。人们一般根据员工在管理“事业锚”方面取得的进步，或者根据“官阶”的大小来确定自己对企业的贡献。在这种薪酬体系下，优秀销售精英的薪酬永远赶不上职位更高的差销售经理。单一的“官本位”或管理“职业锚”渠道，给员工个人和企业发展带来了诸多弊端:大企业病，高素质员工生存发展空间受限，员工配置错位浪费，最终挫伤了员工积极性，失去了对众多高素质人才的吸引力。
三、解决企业销售人员薪酬制度存在的问题。
(一)在制定销售人员的薪酬制度之前，进行科学的薪酬调查和分析。
企业在成立初期，都经历过领导用一只眼睛一支笔决定员工薪酬的阶段。但是随着企业规模发展到一定程度，老板不可能对每个人都了如指掌，这就需要科学的薪酬调查(企业外部)和分析(企业内部)来建立自己的薪酬体系。对于工作特点鲜明的销售人员来说更是如此。以华为集团为例。1995年，华为员工超过500人。这时候人力资源经理向老板汇报他们的工资数字，老板不可能对每个人的业绩都很熟悉，因为数字不是他刚创业时的几十。那么，这个时候老板怎么签字呢？因此，任要求制定一个薪酬方案体系。后来他们成立了薪酬设计团队，三个月开了十几次会，还邀请了香港的咨询公司参与研究，最终形成了自己的薪酬体系框架。
薪酬调查侧重于解决薪酬的外部竞争力。企业在确定员工薪酬时，需要参考劳动力市场的薪酬情况。公司可以委托更专业的咨询公司进行此项调查。薪酬调查的对象，最好选择与自己有竞争关系的公司或者同行业的同类公司，重点关注员工流动方向和招聘来源。薪酬调查的数据应包括上一年度薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、不同岗位不同级别的薪酬数据、奖金福利状况、长期激励措施和未来薪酬趋势分析。只有使用相同的标准进行工作评估，并提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常可以看到“岗位工资解密”之类的文章，数据多含有随机抽样，准确性存疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能代替薪酬调查作为定薪的依据。企业在进行薪酬调查的同时，也要分析自身情况(对此，笔者将在“3 (2)”部分阐述)。
(二)结合企业的情况，确定合理的薪酬结构。
与其他类型的人员相比，销售人员的薪酬在结构上表现出很大的差异。建立销售人员薪酬体系的首要问题是确定基本工资、提成和奖金的比例，建立合理的薪酬结构。对于一个具体的企业来说，它的薪酬结构取决于很多因素，这离不开对自身行业的分析，离不开公司产品的生命周期，也离不开组织过去的做法。
以行业因素为例，保险行业、营养行业、化妆品行业大多采用“高提成+低提成”的薪酬模式，甚至实行纯提成制。但在一些技术含量和专业性很强、市场非常狭窄、销售周期很长的销售领域，企业对销售人员的素质和稳定性要求很高，因此采用“高提成+低提成/奖金”的薪酬模式。
再比如，就产品生命周期而言，当公司的产品刚刚进入市场，产品知名度很小或者没有知名度的时候，企业最好采用固定薪酬模式，或者采用“高固定+低提成/奖金”的模式，因为此时产品销售的风险很大，销售人员的努力可能得不到足够的市场回报。所以这个时候不能让销售人员承担风险。但如果经过一段时间的努力，产品得到了客户的认可，并在市场上逐渐开拓出一片市场，销售的风险逐渐降低，销售额处于成长期，那么企业可以适当降低销售人员工资的固定部分，增加浮动部分，以激励销售人员更加积极地扩大市场份额，提高销售额。最后，随着产品达到成熟期，当产品品牌或公司品牌对消费者购买行为的作用大于销售人员的说服力时，企业可以将销售人员的薪酬方案改回“高固定+低浮动”的薪酬模式。
(三)建立科学系统的量化指标体系
销售人员的薪酬设计，看似只是底薪、提成、奖金之间的平衡，但要达到应有的作用，需要做大量细致的工作，从而建立科学系统的量化指标体系。这就需要一方面加强计算机辅助、数学模型、管理科学等先进工具在薪酬体系中的研究和应用，另一方面做好岗位评价、绩效考核等基础工作。
工作评价的目的是确定科学的资格标准和合理的工作价值，它包括一种正式的和系统的比较，以确定一个职位相对于其他职位的价值，并最终确定该职位的薪酬水平。工作评价的基本程序是比较每项工作的内容(例如，工作所要求的努力程度、技术复杂程度和责任)，最后形成一个“工作报酬因素”。在工作评估中，每个职位都应该与所有具有可比性的职位在相同的评估因素上进行比较。作为一个销售人员，相对于管理者，可能不要求他有什么领导能力；相对于一个技术人员，没必要问他专业水平有多高，但是他的沟通表达能力一定很优秀……等等。这也为绩效考核打下了良好的基础。
绩效考核要注重KPI(关键绩效指标法)、平衡计分卡、目标管理(MBO)等先进方法的应用，对员工进行全方位、多角度的360度考核。其中，对一个销售人员的绩效考核要注意以下几点:1，指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体，意思是绩效考核要着眼于具体的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可测量，表示绩效指标是量化的或行为化的，这些指标的数据或信息是可以验证的；a(可实现)代表可实现，这意味着通过努力避免设定过高或过低的目标，业绩指标是可以实现的；R (Realistic)代表现实，表示绩效指标是真实的，是可以证明和考察的；T(Time Bound)代表特定的时限，重点是完成特定的绩效指标。2.注意顾客的意见。由于自身的特点，销售人员多是与客户打交道，代表公司形象，影响源源不断的客户。让客户参与销售人员的考核尤为重要。3.经营指标要占绝对比重。但这个经营指标不一定是销量，要结合企业今年的战略和计划。换句话说，今年企业关注的是什么，销量、利润、客户满意度、市场占有率、新产品市场占有率？这些指标不能面面俱到，每年可以适当调整。但是，企业的战略意图应该在考核中得到充分体现，而不仅仅是一个固定的指标。4、辅以其他指标。包括学习成长，个人行为，个人能力等等。这些指标可能占比不大，但能有效激励销售人员的成长。而且从长期来看，员工能力的提升是实现长期持续盈利的前提。但是，这种能力和素质的考核不应该流于形式，不应该面面俱到。而是要针对这个工作类别，结合工作评价的结果，看他需要什么样的专业素质。
(四)运用个性化的薪酬体系，照顾不同的员工。
1.建立灵活多样的菜单佣金制度。目前在企业的实践中，佣金比例往往是根据业务量的大小和增减来设定的。比如每月654.38+00000元的业务的提成比例是3%，20000元的是4%，30000元的是5%。这种做法有很大的借鉴意义，但笔者认为佣金率应根据不同销售人员的业务区域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率灵活变动，照顾不同员工的情况，放大薪酬的佣金效应。
2.对于销售新手应该采取保护策略。一方面可以为销售新手设置一定的保护期，在保护期内可以享受一定的薪资优惠，比如较高的底薪。此外，还可以实行“分制”薪酬制度，保证一定的工资水平，充分体现竞争制度。所谓“瓜分制”，就是把所有的新销售人员作为一个整体来对待，确定他们收入的总和。每个销售人员的收入是按照贡献占总贡献的比例来计算的。如果要导入基本工资，可以将“瓜分制”与“混合制”进一步结合，按照以下公式计算:个人月工资=基本工资+(工资总额-基本工资)×(个人月缴费÷。这样既缩短了新增销售人员的收入距离，又体现了多劳多得的原则，可以增加他们的职业归属感和进取精神。
3.建立特殊薪酬制度和特殊贡献奖。一方面可以考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指市场营销急需并在其岗位(岗位)上发挥关键作用、做出突出贡献的人才。特殊薪酬人员的确定应以岗位(职务)要求和在生产、管理或科学技术领域做出的贡献为依据，进行科学评价，不能一刀切。避免论资排辈，提倡论功行赏。特别指出要杜绝对学历的盲目崇拜，因为企业中很多优秀的销售人员因为年龄、年龄、家庭负担等原因，学历都很低，销售本身就是一个经验性、弹性大的工作。许多知名企业认为，对销售人员来说，基础教育很重要，但经验更重要。此外，目前国内一些企业设立了“销售贡献奖”。如泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业每年都会举办销售精英表彰大会，对做出特殊贡献的员工给予高额荣誉和高额奖金。这种做法值得推广。
(五)薪酬制度应设定为“随市场走”
销售人员的薪酬要反映市场情况，弱化环境剧变对销售人员薪酬的影响。对此，可以在佣金基数上做文章，考虑采用“浮动额度制”。浮动定额制是指一个销售小组，以每月人均销售额或上月人均销售额的一定比例作为定额，销售人员的报酬与这个定额紧密结合。销售人员实际定额以下的领取基本工资，定额以上的除了超额部分的一定比例外，还可以领取基本工资。这样销售人员的工资会随着市场情况而变化。市场行情好的时候，销售工作相对轻松，浮动额度必然会上升。市场行情差的时候，销售工作困难，浮动额度就会下降。
(六)实行“订单式”薪酬支付模式，鼓励团队精神。
有些销售任务不是一个人能完成的。在宣传、洽谈、签约、结账、售后等各个环节，不同的人都在付出努力，这就需要大家的团结协作，这就需要在薪酬上有所体现。用传统的给个人发工资的方式很难做到这一点。“订单式”薪酬支付模式是对完成的销售订单(销售任务)整体支付给员工，让所有员工(包括销售经理、业务员、店员、售后服务人员等。)按照规定的公式分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性，促进了企业的整体绩效。
(7)建立多渠道的职业发展路径。
GE公司提出“不要把奖励和权力绑在一起”，否则，你会建立一个不满的团队。专家称这些人为“POPOS”，意思是“被忽视和激怒的人”。他们主张给员工更多的机会，在不升职的情况下提高工资水平。事实上，在一个企业中，员工的职业发展往往不止一个“职业锚”。企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务(专业)职业锚等多重职业发展渠道。在松下，员工的成长和进步可以通过独特的干部制度——“特别晋升制度”来体现，这是一种识别员工能力和资格的制度。专名可分为几个级别，如校长、副参事、参事、副主任、主任。专名资格和我的工资直接挂钩。如果三个人一起加入松下，他们的能力都非常好。一个升任经理，另外两个不能，但是可以升任主责。虽然他们没有职位，但他们得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”，如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等。这样就会在管理职业主播之外开辟出一个专业的职业主播，让有前途的销售人员在个人成就和薪酬上有一个发展路径。