对阅读管理的历史思考
在《历史视野中的管理》一书中，许倬云先生从历史学、人类学和社会学的角度阐释了现代管理科学，并提出了揭示相关制度和体系演变规律的新观点，为中国现代企业管理提供了有价值的参考。系统辩证的思维方式，古为今用的大术，给我留下了深刻的印象。书中蕴含的深刻而广泛的管理思想，在当今社会统筹规划、资源配置、企业运营等方面都具有重大的现实意义。
印象最深的是书中对“管理职能的支撑分析”的精辟论述。众所周知，任何管理都涉及四个阶段，即准备计划阶段(政策从哪里开始，谁提出政策的‘建议’)、决策阶段(谁做最后的决定)、执行阶段(谁具体执行政策)和监督考核阶段(看结果如何)。关于这四个阶段，管理有自己的体系。用历史的眼光来看待这四个阶段，是一种全新的感受，给人一种全新的思维方式。现在结合相关知识，和大家分享一些感受:
一、前期策划阶段。
纵观中国历史，每一个朝代、每一代都有自己的相关制度，在今天仍有现实意义。因为这些成功的制度都体现了一个核心思想，那就是“开路”。比如汉代的“廷易”，在朝廷开议鼓励大家发言，发言人忍不住发言，就是一个好办法。唐代也是如此，有大事小事，统治者都会向朝中一般的士人或官员征求意见，可以说是科举制度的前身。虽然后来的“选士八股”有其弊端，但值得肯定的是，即使在明清时期，科举考试的内容仍然是“策”和“论”，其中“策”是对现实政治的意见，“论”是对历史事件的论述。可见古代统治者已经非常重视“开道”的做法。
时至今日，很多大公司都设立了“意见箱”，收集多方意见。公司员工的意见可以直接发送给总经理，这样信息就可以到达甚至被决策者采纳成为政策，保证了公司的良好运转；还有一些公司邀请管理学院、商学院或者特定的咨询公司(咨询公司)从专业角度为公司决策出谋划策，都是很好的做法。(这种做法已经被北京电力公司甚至基层单位采用。)
第二，决策阶段。
在中国历史上，决策与君权、相权的斗争，即皇帝权力与宰相权力的冲突，是一对常见的矛盾。宰相大致相当于总经理，天皇大致相当于董事长。理论上，天皇(委员长)只关心大事，具体行政工作由首相(总经理)处理。但两者权力的界定和把握，并不像理论表述的那么简单。从历史上看，从宰相职位的设立到宰相职位的废除，以及朝廷、内阁、军部等机构的生存与衰落，都是君权与相权斗争的结果。
今天，在现代公司中，董事长是权力的来源，总经理或总裁是权力的具体执行者。他们之间也会有冲突。如何平衡两者的权力，可以从历史朝代的变迁和制度的兴衰中找到一些启示。利用这些经验和教训，将有助于我们建立更加完善的现代公司治理结构。
第三，实施阶段。
在竞争日益激烈的今天，执行越来越成为社会和公司发展的焦点。正所谓“法无明文不为”，能否达到实施效果，制度能否在实践中得到落实，成为决策者越来越关心的问题。那么，如何加强执行力呢？我们可以从历史中找到参考。
从历史上看，历代都比较重视机构的建立和规章制度的建立。比如明清有六个部，这个一级单位，即执行单位，有一个专职领导和两个副职领导，即一个资政和两个侍郎；每个部有两个队(称为“曹”)，一个汉族队和一个满族队。重要的事务不是由尚书一人决定，而是由“曹”开会决定(实现了民主与集权，体现了执行中对权力的监督)。另外，部下面有司局级官员，可以使政策执行层层传递，保证一级对一级负责，避免垄断。
第四，督导评估阶段。
谈到中国古代的考试，我们不能不说张是我国历史上一个颇有争议的人物，但我们不得不承认，他的“考试方法”在明清两代影响深远。明清时期，设立了都察院作为检察机关，都察院的负责人叫时宇。包括“六司九秘”在内的所有单位都归时宇管理，督察院每年都进行考核工作。
建立严格规范的考核机制也是建立现代公司治理结构的必然要求。要成立相应的考核机构，建立一套内部考核机制。培养积极、务实、公正的人力资源团队，负责考核。通过考核，提高员工的积极性、主动性和创造性，进而促进公司整体竞争力的提升，使公司在运营中具有强大的核心实力和竞争力。
培根在《有文字记录吗？《论读书》说:“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人周密，自然哲学使人周密，伦理学使人庄重，逻辑修辞学使人雄辩。“无论是政府还是企业，无论是古代还是现代，事物的发展都有其客观规律，永远不会改变。历史包含“天人之变，古今之变”，这是我们知识的源泉；但是，历史并没有结束，从历史中吸取教训，探索新的方式方法来推动现实社会的发展，也是管理的使命。